Nauczanie komercyjne, produktyzacja usług, analiza silników wzrostu innych SH oraz szanse w regulacji AI
Software House Insider to wiedza, która pomaga rozwijać firmy usługowe wytwarzające oprogramowanie.
Cześć! Nazywam się Maciej Greń i od 17 lat zajmuję się rozwojem firm typu Software House. SHI czyli Software House Insider to biuletyn publikowany co dwa tygodnie z wiedzą nt. różnych silników wzrostu, które są wykorzystywane przez firmy usługowe wytwarzające oprogramowanie.
W dzisiejszym numerze:
Czemu sprzedajemy się za darmo i złościmy na klientów gdy nie chcą nic kupić
Jak sprawdzić konkurencyjny SH, w co inwestuje swoje środki aby rozwijać swoją sprzedaż - przykład firmy JIT Team
Produktyzacja usług jako stabilny silnik sprzedaży - przykład firmy Rigby
Regulacje AI jako silnik wzrostu dla Software Housów
Zebrana wiedza w tym biuletynie powinna być używana z rozwagą i na własną odpowiedzialność. Zapożyczam w nim nagminnie frazy z języka angielskiego, wybaczcie, robię to celowo ponieważ w codziennej pracy korzystamy z tych fraz nieustannie.
Czemu sprzedajemy się za darmo i złościmy na klientów gdy nie chcą nic kupić
Masz zacząć zaraz kolejne spotkanie z prospektem, który na papierze wygląda dobrze. Firma pasująca do Twojego ICP (Ideal Customer Profile), osoba przynajmniej na LinkedIn wygląda na decyzyjną w organizacji, agenda to rozmowa nt. Waszego case study, które miało CTA “Porozmawiajmy o Twoim projekcie”.
Jesteś gotowy.
Masz notatki, przychodzisz z piękną prezentacją, stawki trzymasz na koniec, starasz się wykazać wiedzą, ukryć fakt, że tak naprawdę to ten projekt z case study robiłeś 2 lata temu i nie został dowieziony bo klient wycofał się na ostatniej prostej i masz z nim teraz na pieńku. Starasz się podczas rozmowy wyłapać wszelkie obiekcje, zmapować klienta na swój proces sprzedaży, odkryć w jakim procesie zakupowym jest klient (w końcu przeszedłeś przez całą akademię Szymona Negacza)… po 45 minutach rozmowy w sumie nie wiesz co dalej. Klient wypytał o projekt, ale nie spytał o ceny, sam nie chcesz wyskoczyć z tym tematem za szybko. Pytasz: “Jaki jest Wasz następny krok?”
Klient po chwili zastanowienia mówi “porozmawiamy z naszym menedżerem o tym i do Was wrócimy”, nieśmiało pytasz kiedy można spodziewać się odpowiedzi, słyszysz “jest teraz na urlopie, pewnie jak wróci to będziemy wiedzieć więcej”. Życzycie sobie dobrego tygodnia i kończycie rozmowę…
Wracasz do notatek, chcesz zrobić podsumowanie rozmowy, szczerze ocenić BANT i zaczynasz się oszukiwać….
Budżet: no w sumie powiedział, że mają już zaplanowany budżet na ten rok i mają jakiś na ten projekt, no to B jest.
Autorytet : no gadałem z dyrektorem działu, mówił, że kwestia rozmowy z C-level to bardziej formalność, więc w sumie A też jest.
Need - czy mają potrzebę? No zdecydowanie! Opowiadali jak z nut jak teraz funkcjonują i co musi się zmienić, w sumie to na pewno potrzebują tego softu od nas.
Timeline - no tutaj jest ciężko, nie wiadomo do końca bo “ten rok” to nic konkretnego, ale co tam, mam BAN, nie mam tylko T, zakładam zatem Deal w Pipedrive i daje to na “gorący” tag, aby mieć codziennie rano follow-up z zespołem i pchać to do przodu…
Taka historia pewnie zdarzyła się wielu z Was, mi także. Jak ją czytasz to pewnie czujesz już co można było zrobić lepiej. Może powinieś dopytać mocniej o budżet i czas, może powinieneś zadać pytanie polecane przez Casbeg “co się stanie jeśli za 6 miesięcy nie będziesz miał tego projektu zrealizowanego”, lub powinieneś lepiej wybadać obiekcje.
Fakty są takie, że ani Ty ani “prospekt” nie jesteście na tej rozmowie dla zabawy. Sam fakt, że ktoś chce poświęcić czas, a ten ktoś “jest literką A” to naprawdę duży i mocny sygnał. On czegoś potrzebuje. To czego potrzebują nasi “prospekci A” to często wiedza, ale bardzo często pod płaszczem pytań o doświadczenie robią analizę tego, czy Wy jesteście dla nich partnerem. To jak opowiadacie o projekcie, czy wysyłacie sygnały “zrobiliśmy dla tego klienta” czy “tworzymy takie systemy dla rynku X, ten projekt był dla klienta Z”. Prospekt przyszedł na to spotkanie bo ocenił Was i wstępnie jesteście warci jego czasu. To podstawa.
Druga rzecz to załóżcie, że w 90% przypadków Wasi potencjalni klienci nie znają się na problemie, który Wy rozwiązaliście dla innej firmy. Wiele razy widziałem potrzebę usprawiedliwienia siebie i zachowania lękowe polegające na protekcjonalnym i nawet pejoratywnym przedstawianiu swojej firmy jako “jeszcze się uczącej, mającej ciekawe doświadczenie, ale wiele przed nami”. Nie róbcie tego. Po pierwsze, dlatego że “Pan A” przyszedł do Was bo ma wrażenie, że jesteście warci jego czasu, zatem granie słabej karty mówi mu “pomyliłeś się, my się dopiero uczymy”. Po drugie, tak jak pisałem, w 90% przypadków Wasi potencjalni klienci naprawdę startują z niskiego poziomu i Wasza dotychczasowa wiedza to dużo więcej niż Wam samym się wydaje.
Trzecia rzecz, to sprawdźcie swój typ sprzedawcy np. czytając ten artykuł. Jeśli jesteście kimś innym niż “The Challenger”, zastanówcie się skąd bierze się taka, a nie inna postawa na spotkaniu. Oczywiście, Challenger Sale to nie jedyna książka o sprzedaży, natomiast w sprzedaży B2B na pewno jedna z lepszych. Patrząc się na swoje własne podejście do sprzedaży to przez wiele lat byłem Challengerem, natomiast z racji powyższych lęków czasami wpadałem w “The Hard Worker”.
Z racji mojej naturalnej umiejętności do wymyślania nowych konceptów w locie, płynnie przełączałem się między tymi typami. Challenger jednak to coś więcej niż tylko rzucanie kreatywnych pomysłów. To proces, o którym możecie przeczytać w powyższym artykule natomiast kluczowe co chciałbym Wam przekazać to, że w tym procesie celowo używamy naszej wiedzy z poprzednich problemów/bólów klientów podobnych do naszego prospekta aby zmienić jego postrzeganie obecnej sytuacji.
Znowu, w 90% przypadków Wasz prospekt nie jest świadom w jak bardzo złej sytuacji jest. Pokazanie mu szerszego kontekstu, odkrycie głębszych powiązań i ich wpływu na jego firmę, jego rolę w firmie otwiera prospekta na nowe drogi i rozwiązania. To tzw. etap “reframe”, w którym kluczowe jest zakotwiczenie go w jednym odkrywczym fakcie, który otwiera go na szerszy lub nowy horyzont.
W tym momencie przechodzimy do tzw. “Rational drowning”, który dość dobrze jest opisany w tym artykule. To ważny moment od strony etycznej. Nie chcemy manipulować. Chcemy edukować o problemie, który po fazie reframe, gdzie otwieramy prospekta na to, że jego problem jest szerszy, w fazie “rational drowning” kotwiczymy go do faktycznych długofalowych problemów.
Z racji, że w 90% sytuacji prospekt nie zna w pełni swoich problemów otwieramy przed nim faktyczny stan wg. Naszej wiedzy. Etycznie, to bardzo ważny krok bo możemy popłynąć w problemy, które nie są kluczowe dla prospekta, ale pasują pod nasze rozwiązanie, które za chwilę będziemy przedstawiać. Tutaj trzeba mieć na tyle odwagi aby w fazie rational drowning badać z prospektem czy poszerzając jego percepcję problemów faktycznie są one dla niego istotne czyli czy wpływają na jego cele i potrzeby. Tylko wtedy dalszy krok ma sens. W fazie “rational drowning” pomaga bardzo dobrze spisana historia tego, jak poprzedni klient borykał się z tym problemem. Jak jego dzień był zmarnowany, niewydajny, jak tracił pieniądze/czas/inne rzeczy i co było jego prawdziwym bólem. Ta historia, dobrze trafiona pozwala prospektowi połączyć się emocjonalnie z Waszym procesem, którego jeszcze nie przedstawiliście. Procesem, który prowadzi go do Waszego rozwiązania.
Zauważcie, że podobnie zrobiłem we wstępie do tego rozdziału i podążam tą metodyką pisząc ten tekst. Co więcej, powiem wam nawet, że pisząc ten tekst wpadłem na pomysł aby to co robię na codzień, czyli tzw. Dry-run’s przed spotkaniami sprzedażowymi oferować Wam jako usługę, ale o niej na końcu tego biuletynu…
Wracając do naszego głównego pytania w tym rozdziale “dlaczego sprzedajemy się za darmo i złościmy na klientów” odpowiedź jest następująca.
W Polsce nie ma dobrych warsztatów dla sprzedawców usług B2B w IT, wszyscy się tego uczymy. Z racji naszych kulturowych konotacji często idziemy na spotkanie z postawą “Hard Worker”, “The Relationship Builder” lub “The Problem Solver”. Problem w tych postawach jest taki, że w sprzedaży B2B złożonych usług IT staramy się przekonać klienta do nas dając mu bardzo dużo wiedzy, porad, chcąc mu pomóc.
Sprzedajemy się za darmo.
Liczymy, że pomagając, będąc do bólu szczerym wygramy serce potencjalnego klienta. Niestety, prospekci potrzebują czegoś innego. Potrzebują rozwiązania, może na początku na problem, który faktycznie jest inny, ale potrzebują rozwiązania. Nie chcą mieć poczucia, że to rozwiązanie będzie na nich testowane, że będą musieli zaryzykować bo “robiliśmy to kiedyś”, oni naprawdę szukają rozwiązania, a nie kolejnych problemów.
Bombardując ich wiedzą na temat tego jak ten problem można rozwiązać samemu też sobie nie pomagamy. Albo tę wiedzę wykorzystają i sami sobie poradzą, albo nie będą wiedzieć co z tą wiedzą zrobić i ponownie będą czuć się zagubieni. Nie róbmy tego. Nie dawajmy wiedzy jak rozwiązać problem samemu za darmo. Ta wiedza to jest Wasz “asset”. Wypracowaliście to na innych projektach, często kosztem marży, nerwów, zarwanych nocy. Ta wiedza może dla Was wydawać się oczywista, ale dla innych jest na wagę złota.
Kończąc, po opowiedzeniu prospektowi “historii z życia” innego, ale podobnego do nich klienta, zakładając, że trafiliście, pokazujecie jemu … proces. Nie pokazujecie “softu”, tylko pokazujecie proces, który na końcu w jednym z rezultatów jest software stworzony przez Was. Ważne są także inne rezultaty takie jak wdrożenie i szkolenie personelu lub osiągnięte KPI’s, lub inne potrzeby, które są bezpośrednio powiązane z problemami, które sami pokazaliście prospektowi. Ten proces, to może być 7 kroków/bloczków, coś prostego i łatwego do zrozumienia. Coś, co na końcu daje to uczucie, stan, rezultat pożądany przez Waszego prospekta. Software to tylko element.
Ważne: jeśli w Waszym rozwiązaniu musicie często mówić “a to jest poza naszą usługą” (np. Sprawy legal/compliance) to załóżcie, że za każdym razem gdy to robicie to jakbyście mówili prospektowi “nie kupuj od nas bo tego nie mamy”. Zróbcie sobie taki trening mentalny. Szybko przestaniecie tak pokazywać obszary w Waszej usłudze/rozwiązaniu, których nie chcecie. Można to pokazać inaczej np. compliance z obecnym prawem to usługa złożona, którą realizujemy z naszym partnerem X. W odpowiednim momencie przeprowadzimy Was przez ten proces z naszym partnerem. Brzmi lepiej? A jednocześnie zarabiacie success fee.
Ważne 2: Wiele razy słyszałem od sprzedawców w SH, że ten prospekt jest beznadziejny bo ciągle z nim gadam, ale nic z tego nie wynika. Takich sytuacji jest wiele i często widzę złość na prospektów…to jest trochę jak z tym chłopakiem, który jest w tzw. “Friend zone”. Bardzo zależy mu na dziewczynie, ona go nie traktuje jak “chłopaka” tylko jak “kumpla”. Stawia jej obiady, zabiera do kina, prawi komplementy, dziewczyna jest bardzo wdzięczna, ale nie chce być “dziewczyną”. Podobnie jest z prospektami. Każdy taki call to darmowy obiad jaki im serwujesz. Challenger ma odwagę spytać “bardzo Ciebie lubię, chciałbym jednak ustalić naszą relację, jeśli jesteśmy razem to chętnie się zaangażuję, jeśli jesteśmy przyjaciółmi to ustalmy zasady jak się rozliczamy np. w restauracji”. Oczywiście słowa trzeba odpowiednio dobrać, ale wobec prospekta to może brzmieć tak “Bardzo się cieszę, na nasze kolejne spotkanie. Jesteśmy obecnie w procesie zbierania wymagań. Ten etap będzie trwał jeszcze kilka tygodni i zaangażuje kilka osób z naszej firmy. Bardzo cieszę się na możliwość pracy z Waszą firma bo jesteście znaną marką, natomiast chciałbym ustalić najpierw jak ta inwestycja z naszej strony może się potem zwrócić np. Realizując wspólnie projekt. Czy możemy o tym porozmawiać z Wami lub z osobą decyzyjną?”
Jak to czytasz, to pewnie myślisz “no pięknie, to zaraz ich stracę”, jeśli tak jest to zastanów się, czy już ich nie straciłeś i jesteś skazany na “friend zone”, podczas gdy ktoś inny w tym samym czasie umawia się na “randki” z Twoim klientem. Zbieranie wymagań i potem stworzenie z tego pięknego dokumentu, jeszcze nie daj Boże bez podpisanego NDA chroniącego Wasze IP to nic innego jak robienie dla klienta darmowego wsadu do RFP do wysyłki do wielu innych firm podobnych do Ciebie.
Nauczanie komercyjne to właśnie edukacja klienta o jego problemie, zbudowanie na tym platformy zaufania, w której klient daje się przeprowadzić przez Wasz proces. Nauczanie komercyjne to nie jest uczenie klientów jak swój kluczowy problem samemu rozwiązać. Od tego jesteście Wy i Wasze płatne usługi.
Jak sprawdzić w co inwestują rosnące SH aby zwiększyć swoją sprzedaż? - przykład firmy JIT Team.
Konkurencja to każde rozwiązanie i każdy SH, który Twój prospekt bierze pod uwagę aby rozwiązać swój problem/potrzebę. Wielokrotnie byłem zaskoczony z kim dany klient ostatecznie zaczął współpracę. Zamiast pracy z eksperckim SH, który idealnie pasuje do technologii, której potrzebują wybierają inną firmę. Co ona robi inaczej?
Oczywiście nie mam kryształowej kuli aby powiedzieć jak dany klient poznał się z daną firmą i co miał w głowie. Natomiast to co mam to narzędzia, niektóre bardzo proste i Wam znane, które pozwalają mi odkryć wiele ciekawych obserwacji i z dużą dozą pewności móc odpowiedzieć na pytanie:
w co inwestuje dany SH aby rozwijać swoją sprzedaż?
Może na przykładach, najlepiej tych firm, które rosną ;)
Jak zatem znaleźć SH, które rosną?
ustawiając odpowiednie filtry w Sales Navigator. Tak wiem, Sales Navigator to koszt, ale naprawdę wart swojej ceny. Aby poprawnie odszukać firmy SH, które rosną należy ustalić kryteria.
Małe SH 1-50 osób mogą w relatywnie łatwy sposób urosnąć np. o 20% w headcount/liczbie pracowników.
Średnie SH (51-200) aby urosnąć o 20% muszą już wykonać dużo większą pracę, dlatego wzrost o 15% w takim segmencie uznaję za dobry wynik.
Średnie+ SH (201-500) aby urosnąć o 20% muszą wykonać bardzo dużą pracę, dlatego wzrost o 10% w takim segmencie uznaję za dobry wynik.
Duże SH (500+) zakładam, że wzrost o 5% to dobry wynik.
Szukając zatem średnich+ SH, które rosną ustawiam takie filtry dla “Account filters” w Sales Navigator:
Company headcount: 201–500
Company headcount growth: >10% growth
Headquarters location: Poland
Industry: IT Services and IT Consulting
Jedną z ciekawych firm jest JIT Team z Gdyni znalazłem ją właśnie tą techniką. Ciekawe wyniki:
8% wzrost w ostatnie 6 miesięcy
15% wzrost w ostatnim roku
20% wzrost w ostatnich dwóch latach
Wg. mnie naprawdę dobry wynik, biorąc pod uwagę jak radzą sobie Software Hous’y w ostatnich 2 latach.
Jak sprawdzić w co inwestują aby zwiększyć swoją sprzedaż?
Poniżej checklista, którą możecie wykorzystać do sprawdzenia tych i innych firm.
Profil firmy na LinkedIn
Wchodzę na ich feed na Linkedin. Seria postów dwóch rodzajów, TOFU nt. AI oraz Employer Brandingowych. Nie ma treści kierujących na MOFU, brak płatnych kampanii (widać to chociażby po nienaturalnych liczbach lajków, tutaj ich nie ma).
Werdykt: Linkedin to dla nich obecnie miejsce rekrutacji, budowanie sprzedaży na Linkedin poprzez treść nie jest mocną inwestycją.
Strona WWW
Można użyć do tego zaawansowanych narzędzi, ale pierwszy krok to ... sitemap. Chyba mniejszego nie widziałem. Brak stron MOFU i BOFU. Blog przeniesiony na Medium gdzie jest w miarę systematycznie publikowana treść. W artykułach nie widać jednak CTA (przeszedłem ich sporo, szukałem tych z dużą liczbą “oklasków”).
Werdykt: content marketing raczkuje, nie jest główną inwestycja JIT’a.
Werdykt: ich strona WWW nie jest ich silnikiem wzrostu.
Profile C-level na LinkedIn
Ich C-level nie publikuje na LinkedIn treści prowadzących do sprzedaży (sprawdziłem profile wszystkich C-level wskazanych przez Sales Navigator).
Większość C-level ma 1000-3000 followersów, wyjątkiem jest Head of HR, ale podbija ogłoszenia i employer branding, nie zajmuje się aktywną sprzedażą.
To co pojawia się bardzo często w postach to schemat ogłoszeń, gdzie szukają osób do pracy w elastycznej hybrydzie z Warszawy/Gdyni/Gdańska/Łodzi. Uczestniczą także w lokalnych konferencjach skierowanych do lokalnych firm technologicznych. To co jest bardzo ciekawe to że inwestują w otwieranie nowych biur.
Werdykt: osobiste profile C-level nie służą do generowania okazji sprzedażowych, natomiast są wykorzystywane do rekrutacji.
Wyjazdy, konferencje
Poza lokalnymi konferencjami nie znalazłem dużych inwestycji w ten silnik wzrostu.
Open source
Nieduży ruch (liczba gwiazdek w repozytoriach) z profilu na Github na pewno nie generuje to sprzedaży.
Outreach
Nie ma w zespole osób za to odpowiedzialnych, a strona WWW nie ma żadnych landingów, które mogłyby być podłączone do kampanii outbound/paid.
Holding lub grupa kapitałowa
Są SH, które świetnie sobie radzą ponieważ są częścią większej grupy kapitałowej, która posiada swoje silniki wzrostu przynoszące projekty dla firm z grupy. W przypadku firmy JIT są pewne spółki zależne, chociażby Traffit, który jest znanym nam ATS’em. Jest to potencjalnie jakiś kanał dotarcia do klientów, natomiast zakładam, że z racji modelu biznesowego Traffit nie sądzę, żeby aktywnie ta wiedza była używana przez JIT.
Werdykt: grupa kapitałowa nie przynosi nowych projektów.
Reprezentacja w innych krajach
To też sposób na zbudowanie silnika wzrostu. Korzystając z LinkedIn’a można sprawdzić geograficzne zróżnicowanie bądź jego brak. W przypadku JIT’a lwia część zespołu jest z Polski.
Partnerstwa
Wiele SH buduje swój silnik wzrostu poprzez mocne partnerstwa z firmami technologicznymi, których model biznesowy oparty jest o licencję, nie o usługi. W przypadku JIT’a, nie widać żadnych znaczących partnerstw.
Co zatem jest silnikiem wzrostu JIT-a?
Korzystając z sprawozdań finansowych w e-krs można dowiedzieć się, że EBITDa za 2023 rok to 5.8%. Jest to wynik wskazujący na bardzo duże koszty operacyjne, ale też wzmacnia moje wnioski, że głównym silnikiem sprzedaży jest usługa body leasingu ekspertów do lokalnych firm technologicznych, wzmacnia to także samo sprawozdanie gdzie usługi obce to największa kategoria kosztów, co sugeruje, że firma polega głównie na podwykonawcach, specjalistach IT i firmach zewnętrznych w realizacji projektów.
Według postów Witolda Bołta (wice-prezes Zarządu), 6 miesięcy temu otworzyli biuro w Krakowie, mają też biura w innych miastach. Po co w to inwestować? Główna usługa jaką JIT oferuje do firm to body leasing specjalistów IT, wyróżnikiem jest ich hybrydowa praca z miasta w którym dana firma ma swoją siedzibę. Dodatkową fosą jest lista certyfikatów ISO, które pozwalają dużym korporacjom na rozpoczęcie pracy w tym modelu z JITem zgodnie z ich wewnętrznymi procedurami. Widać to także po etatach, zatrudniając dedykowaną osobę do compliance/cybesecurity. Obecność ich marki na lokalnych wydarzeniach technicznych to budowanie świadomości bycia blisko. Mocny aktywny networking z uczestnikami takich konferencji lokalnych, precyzyjna persona którą są dyrektorzy działów IT i adresowanie ich bólów np. Systemy Legacy i ich optymalizacja to główny silnik wzrostu. Powolutku, człap człap otwiera się furtkę do działu IT i systematycznie, pokazując przewagę swojego zespołu oraz inne przewagi wymienione wcześniej - wygrywają. Bardzo ważna jest też spójność marki, która niewątpliwie stawia na ludzi. Piękna czysta strona, w której zdjęcia pracowników są sympatyczne, żywe, aż chce się z nimi pracować.
Nawet body leasing robiony w każdym calu bardzo dobrze, adresujący precyzyjnie problemy klienta, jest sposobem na wzrost. Natomiast problem jaki widzę to EBITDa. W takim modelu niestety nie można trzymać developera na ławce, trzeba go albo szybko przenieść do innego klienta, albo pożegnać. To nie pozwala JIT’owi budować mocnej ekspertyzy wewnętrznej co też potwierdza się w USP.
Ile zajęła mi ta analiza? Około 3h. Jeśli miałbyś ją wykonać dla wielu firm najpierw dobrze przemyśl czy są faktycznie Twoją konkurencją. Przykładowo jeśli oferujesz usługi specjalistyczne w obszarze ERP to pomimo, że JIT może takich ekspertów posiadać i ich oferować, to jeśli potrzeba klienta to rozwiązanie, a nie zespół osób, który pod ich dyktando coś napisze - to JIT nie jest Twoją konkurencją.
Taka analiza jest natomiast bardzo przydatna aby nie popaść w błędne wnioski co do tego jak budować swoją przewagę na rynku. Można wpaść na stronę, czytać artykuły, patrzeć na to co osoby robią i myśleć: piszmy więcej na Medium, wrzucajmy na Dribble nasze designy. Jeśli głębiej się temu przypatrzymy, okazuje się, że sitemapa jest popsuta, artykuły nie mają CTA, social media leży, liczba połączeń na LinkedIn jest malutka, u osób, które odpowiedzialne są za sprzedaż, są jakieś działania, ale brak w nich kontynuacji. Wówczas warto sięgnąć głębiej, sprawdzić powiązania kapitałowe, kluczowe osoby w firmie, partnerstwa, dofinansowania.
Produktyzacja usług jako stabilny silnik sprzedaży - na przykładzie firmy Rigby
Rigby to firma, która od początku mocno przytuliła się do Open Source’u MedusaJS. Medusa natomiast to jedna z inwestycji firmy Catch The Tornado (serdeczne pozdrowienia dla braci Karwatków :) ), która także jest mentorem dla firmy Rigby.
Sitemapa firmy Rigby ma dużo stron BOFU, ciekawostką jest Subscription-Based ecommerce development to właśnie esencja połączenia prac firmy typu SH z danym produktem. Dajemy określony koszt miesięczny, który pozwala klientom planować swoje budżety i łączymy to z utrzymaniem i rozwojem systemu opartego o Medusę. Nie jest to natomiast wg. Mnie ich pierwsza usługa, tzn. tym nie otwiera się klientów.
Rigby otwiera ich poprzez OSS, który jest zbudowany na Medusie. Stworzyli do tego nowy produkt o nazwie Mercur. Zauważcie, że Mercur sam w sobie nie jest mocno przyklejony do Rigby. Jest trochę obok, chociaż stopka “Powered by Rigby” mówi jasno kto za tym stoi.
Inwestycja w Mercur systematycznie przynosi nowe “gwiazdki” na Githubie. W ciągu niecałego roku zdobycie stabilnego wzrostu w tym segmencie rynku to dobry wynik.
To bardzo dobry mechanizm tworzenia vendor-locka na kliencie, który sam siebie “zamyka”. Zainteresowany nowym gotowym produktem inwestuje czas w jego uruchomienie, przetestowanie. Odkrywa jednak, że nie potrafi lub coś mu nie działa. Jest to taki stan bycia przed cukiernią, posiadania kasy w portfelu, ale nie możesz tego cukierka kupić i zjeść. Albo papierek jest mega mocno zwinięty, albo cukierek nie zawsze taki pyszny, ale cukierni w okolicy mało i już się w tym mieście znajdujesz….
Co robisz? Kontaktujesz się z Rigby, a tutaj okazuje się, że mają dla Ciebie gotowy zespół, który przeprowadzi Ciebie za rączkę, może w modelu subscription based, a może od podstaw Tobie pomoże?
Rigby jako mocno rosnąca, ale jednak jeszcze mała firma bardzo dużo inwestuje w OSS. Zbudowanie Mercura w 76 commitów oznacza, że jest to projekt składający się z gotowych klocków, czas spędzony nad nim to kilkaset godzin, ale czy się zwraca?
Tak, na 6 case studies na stronie, 2 bezpośrednio piszą o tym, że były zbudowane na Mercur:
Natuja: Firma Natuja przeszła migrację z platformy Sharetribe do dostosowanego rozwiązania opartego na Medusa.js, bazującego na Mercur.js Marketplace Accelerator
Patyna: Patyna, największy polski rynek vintage, przeszła z ograniczającej platformy WooCommerce na dynamiczne, rozwiązanie headless e-commerce oparte na Medusa.js, co poprawiło skalowalność, wydajność i doświadczenie użytkownika.
To nie wszystko, są jeszcze dwa inne produkty (B2C starter oraz B2B starter) , które oferuje Rigby, są w formie “stron demo”, kodu źródłowego na Github a nawet gotowych plików Figmy!
To idealny sposób aby jak najdalej pozwolić klientom wprowadzić produkty Rigby do ich firm, aby potem, gdy pojawi się już potrzeba wyjścia z fazy “research” na fazę development skontaktować się z Rigby.
No wszystko fajnie, ale jak teraz to wykorzystać w moim SH?
Wiele SH, które znam opiera się na specjalizacji w danej platformie. Może to Akeneo PIM Community Edition, może to PIM Core, a może Vercel z Next.js’em?
Popatrzcie na Rigby jak na playbook. Szukajcie w swoich dawnych wdrożeniach “produktów” tzn. Czegoś co możecie dać na swojej stronie jako:
boiler plate (czyli B2C lub B2B starter)
Platformę (nie musi być w formie OSS tak jak to zrobił Mercur, może być podobnie jak Akeneo - w modelu open core czyli podstawa w wersji community, a reszta - closed source czyli w Akeneo PIM Enterprise Edition)
Zmieńcie narrację na stronie, zamiast pokazywać się w wielu platformach, wybierzcie jedną, która jest najbardziej obiecująca, inne - dajcie w tło, nie musicie ich wyrzucać, ale postawcie na jasny i klarowny przekaz co jest Waszym numerem 1
Partnerstwa z twórcami core technologii, na których budujecie swój USP to must have, natomiast bez wyraźnego track record w tym partnerstwie w postaci projektów OSS, wiedzy, prezentacji, video - jak ma potencjalny klient uwierzyć, że jesteście naprawdę dobrzy?
Rigby postawiło na OSS (Medusa.js) aby budować świadomośc swojej marki, potem przyśpiesza procesy decyzyjne firm zaintersowanych Medusą dając im “gotowce” i wiedzę specjalistyczną w white-papers na ich stronie. That’s it. Klient bierze to do siebie, edukuje się, sam buduje w swojej głowie przewagę Waszej firmy nad innymi i puka do Waszych drzwi z pytaniem “kiedy możecie zacząć?”.
Oczywiście, klientów którzy sami proszą o pomoc jest dużo mniej niż tych pasywnych. Robienie outreach’u do osób, które pobrały już wasz white-paper fajnie opisuje Krzysztof Pawlak ex-Executive z Callstack w tym artykule.
Teraz ciekawa kontra, skoro w pierwszym wpisie dzielę się tym jak nie dawać klientowi wiedzy za darmo, a teraz piszę o tym, jak tę wiedzę jednak za darmo dawać to czy jest w tym sprzeczność?
To czego nie widać na stronie Rigby to właśnie proces. Rigby daje swoim klientom posmakować ich rozwiązań, ale nie daje wygodnego procesu aby je wdrożyć. To celowy zabieg. W pewien sposób tworzy od razu “reframe” fazę z Challenger Sale bo gdy klient do nich przychodzi to już z “ich problemami”. To bardzo ważne aby pomagać, ale w nauczaniu komercyjnym jest ten naturalny moment gdy obie strony wiedzą, że za resztę trzeba po prostu zapłacić.
Ważny hint: bardzo wiele SH kusi aby przejść na stronę “firmy produktowej” robiąc OSS. Jest to nawet porządane i rozsądne. Natomiast warto nie śpieszyć się do tego kroku. Dlaczego? fajnie to opisał Tomek Karwatka ostatnio na LinkedIn. Jeśli masz pragnienie przeskoku z firmy usługowej od razu na produktową to warto zadać sobie pytanie:
Czy faktycznie jesteś gotowy aby być firmą produktową?
To jest jednak zupełnie inna firma, inny model biznesowy, inne skalowanie, inna konkurencja. Warto, naprawdę warto iść w tę stronę mając bezpieczny run-way pieniędzy z biznesu usługowego. Najlepiej, jeśli te usługi właśnie wdrażają Twój “OSS produkt”. To bezpieczna droga z jeszcze innego bardzo ważnego powodu. Robiąc usługi dla tych firm uczysz się ich problemów co poprawia Twój produkt. Gdy robisz od razu produkt - musisz tę naukę robić za darmo bo przecież klient płaci za licencję, a nie za doradztwo.
Jak ocenić czy Twój pomysł na produkt OSS jest dobrym silnikiem wzrostu dla Twojego biznesu usługowego?
Od razu powiem, że nie jest to złota checklista, ale z pewnością są to aspekty, które warto przemyśleć:
czy jest to produkt OSS, który w 100% pasuje do Waszej specjalizacji?
często widzę pomysły aby rzucać się na odległe projekty OSS, które nie są w technologiach w jakich dany SH się obecnie specjalizuje. Jest to z pewnością dużo bardziej ryzykowne i lepiej wykonać dobry research zanim w tę drogę się pójdzie.czy widzisz usługę wytwarzania oprogramowania, która jest naturalnym krokiem dla Twojego klienta po skorzystaniu z tego projektu OSS?
przykładowo, jeśli zrobisz bibliotekę do serializacji danych to czy ta biblioteka po jej użyciu będzie na tyle trudna do wykorzystania aby naturalnym krokiem dla Twojego klienta (lub jego komitetu zakupowego, np. lead developera) był kontakt z Wami? no wątpię, że biblioteka do serializacji danych to jest to miejsce. Jest easy to play and easy to mater. Dobry produkt OSS powinien być easy to play, hard to master.czy wytworzenie MVP tego produktu jest dla Ciebie bardzo małym trudem?
wiele SH inwestuje olbrzymie pieniądze w zaawansowane produkty OSS, które potem zdobywają kilka gwiazdek. Wynika to z przerostu ambicji, z pragnienia, żeby od razu być firmą produktową bo usługowe są “mniej fajne”, “nie chcemy się użerać z ludźmi” etc. To złe motywy. Dobry motyw to produkt, który faktycznie ma mega wzięcie w Waszej grupie testowej klientów, produkt który aż prosi się o monetyzację. Bardzo trudno taki produkt znaleźć dlatego zamiast tego polecam “sadzić drzewka” czyli po prostu dać sobie budżet, zasadzić projekt, zrobić dobrą dokumentację, podpiąć pod stronę i rozpocząć podlewanie czyli edukację developerów o tym rozwiązaniu. Edukacja trwa miesiące, kodzenie powinno trwać kilka tygodni. Ciekawy przykład to Fabrice AI z stajni Callstack. Od 2 miesięcy brak działań - celowe zasadzenie drzewka w odpowiedniej niszy.
Mógłbym dodawać tutaj więcej punktów, ale kluczowe na start są te trzy.
Regulacje AI jako silnik wzrostu dla Software Housów
AI Act jest bombardowany przez wiele firm i instytucji, śmiejemy się z nakrętek na butelkach versus sztuczna inteligencja i rakiety Super Heavy. Patrząc tak na chłodno, akceptując fakt, że EU jeszcze przez kilka dobrych lat będzie machiną regulacji, to czy tak naprawdę SH w EU mają się gorzej?
Wg. mnie regulacje budują bardzo głęboką fosę, którą SH z Europy mogą łatwiej zasypywać z racji bycia geograficznie w krajach objętych AI Act oraz mając lokalnie coraz więcej ekspertów od tych regulacji. Mówiąc wprost cały biznes będący w EU jest otoczony tą fosą, a my jesteśmy w środku.
Oczywiście, patrząc makroekonomiczne, biznesy w środku, otoczone tą fosą - cierpią. Muszą ponosić dodatkowe koszty na spójność z regulacjami, firmy budujące LLMy straszą, że ich modele nie będą dostępne dla Unii Europejskiej.
Natomiast biznesy w środku nie mają wyjścia - muszą być nadal konkurencyjne z całym Światem. To jest olbrzymia okazja dla SH z EU aby zamiast unikać/omijać aspekt AI Act to zacząć budować na nim swoją przewagę na rynku. Biznesy będące w EU będą musiały przejść przez ścieżkę AI Act compliance i będzie to wyzwanie bardzo, bardzo częste z racji tego gdzie AI będzie wykorzystywany.
Zamiast więc pozycjonować swój Software House jako firmę od robienia agentów/LLMów/szkoleń AI wg. mnie warto popatrzeć na to od strony takiego prostego przypadku/historii.
Jesteś prezesem firmy we Francji, która zatrudnia 300 osób. Jesteś agencją kreatywną, Twój zespół codziennie musi generować nowe koncepty i wykorzystuje do tego AI. Jeden z Twoich pracowników postanowił użyć AI do stworzenia materiału wiralnego dla jednego z Twoich największych klientów. Opublikował to na Social Media i wszyscy zaczęli reagować, promować, zrobił się z tego bardzo dobry efekt sieciowy, niestety, po drodze okazało się, że w materiale został wykorzystany wizerunek artysty, który rozpoznał swoją twarz. Ponieważ jego twarz została użyta “przypadkowo” przez AI i podobieństwo wizerunku było niecelowe, Twój pracownik jest zdziwiony o co ta cała afera. Arysta natomiast oczekuje bardzo dużej kwoty od Twojego największego klienta ponieważ akurat jego twarz ostała użyta w negatywny sposób i uderza w jego dobry wizerunek.
Jak taki przypadek użycia AI reguluje AI Act?
AI Act, ma na celu ochronę użytkowników oraz regulację stosowania sztucznej inteligencji w Unii Europejskiej. AI Act może oferować pewne mechanizmy ochrony, ale również stawia przed firmą wyzwania związane z odpowiedzialnością.
Ochrona przed niewłaściwym użyciem AI
Ochrona praw osobistych: AI Act wprowadza zasady dotyczące ochrony danych osobowych oraz praw podstawowych obywateli. Wykorzystanie wizerunku artysty bez jego zgody może naruszać przepisy o ochronie danych osobowych, co stwarza podstawy do roszczeń ze strony poszkodowanego.
Obowiązki dostawców i użytkowników: Zgodnie z regulacjami, firmy korzystające z systemów AI są zobowiązane do zapewnienia przejrzystości ich działania oraz do monitorowania ich użycia. W przypadku naruszenia tych zasad, firma może ponieść odpowiedzialność za działania swojego pracownika.
Zakazy dotyczące manipulacji: AI Act ma na celu również ochronę przed systemami AI, które mogą manipulować użytkownikami lub wprowadzać ich w błąd. Jeśli materiał wiralny został stworzony przy użyciu technik mogących wprowadzać w błąd lub manipulować odbiorcami, to również może być podstawą do roszczeń.
Firma może być pociągnięta do odpowiedzialności za działania swojego pracownika. Klient, który został poszkodowany przez wykorzystanie wizerunku artysty, może domagać się odszkodowania. Warto zauważyć:
Potencjalne kary finansowe: AI Act przewiduje surowe kary dla firm, które nie przestrzegają regulacji dotyczących AI. W przypadku naruszeń związanych z danymi osobowymi lub prawami autorskimi, mogą być nałożone wysokie kary finansowe
Zarządzanie ryzykiem: W ramach AI Act firmy są zobowiązane do przeprowadzania oceny ryzyka oraz wdrażania odpowiednich środków zaradczych. Niezastosowanie się do tych wymogów może skutkować dodatkowymi konsekwencjami prawnymi
No dobra, zatem najlepiej nie używać AI? No nie. Konkurencja spoza EU tylko na to czeka zatem firmy w EU muszą coś z tym zrobić. Te dwie siły będą budować przestrzeń na nowe rozwiązania, które są konkurencyjne i spójne z AI Act. Zatem jak SH mogą to przekuć w biznes dla siebie?
Duże organizacje bedą wdrażać rozwiązania AI pochodzące od dużych graczy np. Microsoft bo będą ufać, że skoro Microsoft to dostarcza to jest “bezpieczne”. Niestety sprawa jest bardziej złożona. Microsoft dzieli odpowiedzialność o czym większość firm wdrażających ich rozwiązania AI nie wie. Wprowadzenie w tym obszarze usług szkoleniowych i audytowych we współpracy z firmami prawnymi to ciekawy sposób na otwarcie firm na zewnętrzne doradztwo, a co za tym idzie - na otwarcie swoich potrzeb w obszarze AI na firmy zewnętrzne.
AI Act to wielka okazja dla firm legal oraz Software Housów, ktore wspólnie mogą wypracować szereg prostych, łatwych usług szkoleniowych, audytowych, nawet - gotowych przypadków użycia AI zgodnie z AI Act budując w oczach klientów zaufanych partnerów.
Kolejny krok to stworzenie katalogu sproduktyzowanych usług np. Tworzenia agentów zgodnych z AI Act oraz nakładających dodatkowe zabezpieczenia w procesie używania AI. To idealny produkt do oferowania firmom jako następstwo audytów oraz usług szkoleniowych w obszarze compliance z AI Act.
Co warto wziąć pod uwagę to w tych prostych usługach szkoleniowych/audytowych?
Warto zakotwiczyć je w określonych popularnych narzędziach w danej niszy biznesowej np. Jeśli mówimy o firmach z branży agencji kreatywnych to zaoferujmy audyty/szkolenia/narzędzia zabezpieczające firmy przed niewłaściwym użyciem GenAI do generowania treści, materiałów z użyciem najbardziej znanych narzędzi na rynku. Takie przypadki użycia są dobrą kanwą na webinary, liczba potencjalnych “czarnych historii” które mogą wywołać zimny pot na plecach właścicieli takich firm jest spora, a zabronić korzystania z GenAI swoim pracownikom nie chcą bo zostaną w tyle.
Tutaj wracamy do podstawowej tezy jaką mam co do Software Housów, czyli tego, że chcą się wyspecjalizować. Chcą być dostawcą rozwiązań, a nie tylko ludzi. Jeśli nadal jednak dany SH chce dostarczać talent, to niestety z AI Act nie skorzysta jako silnika wzrostu ponieważ żaden nawet najlepszy ekspert od AI nie da poczucia bezpieczeństwa, że cały system i proces w firmie korzystania z AI obniża maksymalnie ryzyka biznesowe. Tego typu usługi są złożone i wymagają skupienia na rozwiązaniach nie tylko w aspekcie software, ale też legal, procesów i procedur w firmie.
Powyżej opisałem drogę gdy firmy w EU szukają rozwiązań zgodnych z AI Act i chcą przerzucić to ryzyko na zewnątrz. To częsta potrzeba firm małych i średnich. Jak zatem do tego podchodzą duże firmy?
Duże firmy mając przed sobą AI Act muszą dobrze ocenić wartość takiego projektu R&D zanim go faktycznie opublikują. To oznacza, że wewnętrz swoich zespołów chcą dokonać badań, które potwierdzą zasadność późniejszej pracy nad dopełnieniem regulacji prawnych. Proces zakupowy się odwraca. W małych firmach AI Act compliance jest na start, w dużych, pojawia się po fazie R&D gdy faktycznie to co chcemy stworzyć ma wartość biznesową potwierdzoną na zamkniętym środowisku.
Duże firmy szukają zatem partnerów, którzy mogą im pomóc w przeprowadzeniu tego typu R&D. Szukają ich poprzez swoich liderów technologicznych, którzy z kolei patrzą na swój zespół, patrzą na to w jakich narzędziach będą chcieli ten projekt wykonać i wówczas szukają ekspertyzy zewnętrznej. Ciekawym przykładem jest Apple, które w swoim ogłoszeniu poza klasycznym stackiem technologicznym inżynierów danych dodał “Experience with agent-based AI frameworks like CrewAI and Langchain, along with LLMs and LGMs.” To jest słowo klucz czyli frameworki AI.
Jak zatem to połączyć? AI Act zmusza duże firmy do ostrożnego badania AI, najlepiej w zamkniętym środowisku. Dla takich firm usługa R&D as a service, która jest poprzedzona gotowymi boilerplates w OSS (tak jak to robi Rigby) tylko dotyczącymi frameworków AI np. CrewAI, AutoGen, Langchain) to ścieżka dla SH do zbudowania sobie furtki wejścia do dużych organizacji. Tam, razem z nimi wspólnie tworzą prototypy rozwiązań AI, które dopiero czeka pełna walidacja z AI Act.
Co ciekawe, z racji tego, że te technologie są naprawdę młode, jest duża szansa na wyspecjalizowanie się w nich i zbudowanie dobrej pozycji na rynku… jeszcze.
Po słowie.
Dry-run to dobre narzędzie do wykrycia wad w warsztacie sprzedażowym, przygotowaniu do spotkania, postawie. Jeśli ktoś z Was chciałby skorzystać z mojej pomocy i zrobić wspólnie sesję Dry-run to jest to usługa płatna, która zakłada, że podpisujemy NDA, dzielicie się wsadem nt. klienta, ja go analizuję, daję feedback, spotykamy się, dostajecie feedback i spotykamy się jeszcze raz. Jeśli jesteście zainteresowani to zachęcam do kontaktu.
Silnik OSS to bardzo ciekawy sposób na wzrost. Pracuję nad nim od wielu lat. Chętnie sprawdzę, który projekt OSS macie na “tapecie”. Ta usługa skupia się na ocenie pozycji rynkowej tego projektu OSS, który planujecie, oszacowaniu “potencjału wzrostu” czyli jak bardzo dany projekt może zwiększyć wartość Waszego SH. Jeśli jesteście zainteresowani to zachęcam do kontaktu.