SHI#2: Business Development Manager w SH kiedy zwolnić lub zatrudnić oraz gdzie ich szukać. Przestrzelone oczekiwania czyli główny powód porażek. Reset Twojego SH - w którą stronę iść?

Software House Insider to wiedza, która pomaga rozwijać firmy usługowe wytwarzające oprogramowanie.

Cześć! Nazywam się Maciej Greń i od 17 lat zajmuję się rozwojem firm typu Software House. SHI czyli Software House Insider to biuletyn publikowany co dwa tygodnie z wiedzą nt. różnych silników wzrostu, które są wykorzystywane przez firmy usługowe wytwarzające oprogramowanie.

W dzisiejszym numerze skupimy się na podwalinach każdego silnika wzrostu czyli:

• Business Development Manager w SH: kiedy zwolnić/zatrudnić?

• Business Development Manager w SH: gdzie szukać?

• Przestrzelone oczekiwania czyli główny powód porażek BDMów

• Reset Twojego body-leasingowego SH: w którą stronę iść?

Zebrana wiedza w tym biuletynie powinna być używana z rozwagą i na własną odpowiedzialność. Zapożyczam w nim nagminnie frazy z języka angielskiego, wybaczcie, robię to celowo ponieważ w codziennej pracy korzystamy z tych fraz nieustannie.

---

Business Development Manager w SH: kiedy zwolnić lub zatrudnić?

Jesteś Prezesem i skończyłeś kolejną rozmowę z potencjalnym klientem. Jest 19:20, masz jeszcze przed sobą do sprawdzenia kilka maili i dogranie nowego SOWa z istniejącym klientem. PM wpisał do niego ustalenia z ostatniego spotkania, ale zapomniał o tym, że jest koniec roku i trzeba zrobić ewaluację stawek… łapiesz się za głowę bo wiesz co to znaczy… kolejne spotkanie z klientem, kulturalne tłumaczenie się, że to oczywiste, że jest koniec roku więc trzeba zgodnie z umową poprawić stawki…wiesz, że klient jest wrażliwy na te rozmowy i czujesz jak NPS spada o 2 punkty na najbliższe pół roku.

To dałoby się przeżyć, ale średnio co dwa dni masz taki wieczór. Z jednej strony widzisz, że biznes “rośnie” z drugiej strony, nie widzisz tego na koncie…. bierzesz prysznic… już masz spokojnie zająć się innymi sprawami, ale dostajesz wiadomość na Messengerze od znajomego, który ma projekt, odpisujesz, odpisujesz… jest 21:46 i dobrze zaplanowany wieczór z żoną zamienia się na kolejny wieczór gdzie nic nie jest dobrze zrobione.

Masz tego dość. Z pieniędzy, które systematycznie, ale z trudnym do przewidzenia trendem rosną czujesz, że powinieneś zatrudnić kogoś, kto zdejmie ten trud z Twoich ramion. Już dwa razy taką osobę “miałeś”. Pierwszy raz, była to osoba do wszystkiego i próbowałeś ją wykorzystać w rozwoju biznesu. Kilka spotkań na których miałeś poczucie wstydu z gaf wypowiedzianych przez kolegę szybko zniechęciło Cię do dalszego próbowania.

Potem ktoś na jakiejś grupce napisał, że ma znajomego, który akurat kończy pracę w jednej firmie. Na papierze wygląda dobrze, jest z Twojej branży, mówi Twoim językiem, zna narzędzia, o których Ty coś tam czytałeś bo ktoś kiedyś mówił o BANT, SQL, lejkach, CRMach, LinkedIn, Pipedrive. Opowieści o tym jak sam przyniósł klienta budzą respekt. Zatrudniasz.

Mija pół roku, “domyka” klientów, których sam mu przekazałeś powoli, ale czujesz, że robota nadal ta sama. Wieczory spędzone na rozmowach z klientami tak jak wcześniej, w SOWach inne błędy, które wcześniej były rozwiązane. Jakbyś stał w miejscu, nawet cofał bo średnio na miesiąc zarabiasz mniej bo pensja BDMa nie jest niska… z jakiegoś powodu od początku chciał wysoką bazę, a prowizje go nie interesowały.

Co nie gra? Winisz siebie… wiesz od innych doradców, że to jaki masz zespół to Twoja rola jako CEO. Rekrutacja to w początkowym rozwoju firmy Twoje kluczowe zadanie… (poza setką innych rzeczy).

Co zatem zrobić? Zwolnić tę osobę i poszukać kolejnej? A co z obecnymi tematami, które jednak się dzieją. Co z klientami, którzy go poznali? Co z tym planem, który przedstawiłeś reszcie firmy, w którym Twój BDM jest głównym liderem strategicznych aktywności?

Dreszcz na plecach na samą myśl o tym szybko usprawiedliwia poniesioną inwestycję. Przynajmniej na dziś. Utopiłeś kasę i to poczucie uzasadnia dalszą inwestycję…. tylko, że to oszustwo samego siebie. Efekt utopionych kosztów (ang. sunk cost fallacy) to błąd poznawczy polegający na kontynuowaniu inwestycji lub działania w danej dziedzinie tylko dlatego, że już zainwestowaliśmy w nią czas, pieniądze lub wysiłek.

Polecam proste ćwiczenie, zadaj sobie pytanie:

Gdybyś miał tę osobę ponownie zatrudnić do swojej organizacji, w której nikt o niej wcześniej nie wiedział, zrobiłbyś to?

Jeśli odpowiedź jest bardzo mocnym “ooo! pewnie, że nie!”, no to naprawdę warto się zastanowić.

Kiedy trzeba “zwolnić” (lub zatrudnić)?

To temat rzeka. W mojej karierze wielokrotnie decydowałem o „być albo nie być” danej osoby w firmie. Wiem, że osąd to niebezpieczne narzędzie – można kogoś trwale zranić, nie tylko odbierając mu pracę, ale będąc niesprawiedliwym. Dlatego zamiast emocji warto stosować „first principles thinking”.

Poszukując odpowiedzi, czy z daną osobą się rozstać, warto wrócić do jednej kluczowej rzeczy: dlaczego ją zatrudniłeś? Nie chodzi o setki drobnych zadań, tylko o ten jeden rezultat, który miał zostać dowieziony – np. to, że będziesz miał spokojne wieczory.

Z moich rozmów z CEO wynika, że dla wielu z nich BDM ma być po prostu „dobrym skrzydłowym” – kimś, kto może reprezentować firmę w 95% sytuacji z klientami. Skrzydłowy to w SH liczącym od 15 do 50 osób kluczowa rola. Ważniejsza niż COO czy CFO, którzy w tak małych firmach nie są priorytetem.

Czy Twój BDM to Twój skrzydłowy?

Jeśli nie, poniżej moje narzędzie: trzy wektory.

Rysunek pokazuje cztery podstawowe obszary rozwoju pracownika oraz kierunek, wartość i zwrot wektora strategii. Kluczowe jest, aby wektory pracownika były spójne (aligned) z Twoimi.

Wektor I odpowiada na pytanie: czy My jesteśmy dla Tej osoby numerem 1?

Jak na to pytanie poznać dobrą odpowiedź? Może zapytajmy BDMa czy jesteśmy jego numerem 1? Niestety tak to nie działa. To pytanie zawsze każdy chce ładnie wyminąć, nawet jeśli tak nie myśli. Po prostu wie, że jak odpowie “nie, nie jesteście moim numerem 1” to jest równoznaczne z “nie zależy mi na Was”. O co możemy pytać aby się tego dowiedzieć?

Na czym Ci najbardziej zależy w nowym/obecnym miejscu pracy?

Jeśli nie zdradziliście za dużo o swoich oczekiwaniach, istnieje szansa na szczerą odpowiedź. Ale można też dopytać:

Co zrobiłeś, aby to osiągnąć?

Np. ktoś mówi, że ważny jest dla niego rozwój. Pytasz:

Super. A co robisz, żeby się rozwijać?

…cisza.

To moment, w którym szybko wyłapiesz nieszczerość.

Takie pytania odkrywają prawdę o kluczowych aspektach: kompetencjach, rozwoju duchowym, emocjonalnym i finansowym.

Okazuje się, że dla kogoś ważna może być wolność decyzyjna, możliwość realizacji swoich pomysłów, często to słyszymy prawda?

Ale gdy wchodzimy na obszar kompetencji i widzimy jaki jest ich poziom u danej osoby to pojawia się bardzo mocny rozjazd. Ktoś kto bardzo chce realizować swoje pomysły, nie ma tak naprawdę kompetencji aby te dobre pomysły przynosić. Kończy się to tylko dużą dawką ego “bo ja bardzo chcę”.

Z moim kolegą Łukaszem, z którym rekrutujemy różne osoby do naszych działań po tej krótkiej serii pytań o to co jest ważne dla danej osoby, czego szuka w pracy odkrywamy tak wiele rozjazdów pomiędzy tym co my możemy zaoferować a tym co dana osoba sobą reprezentuje, że po 15-20 minutach potrafimy się kulturalnie pożegnać dając informację zwrotną. Czasem, przekazanie informacji zwrotnej to kolejne 30 minut bo osoba zaczyna się bronić lub nawet atakować. Niestety to normalne i potwierdza, że decyzja o zakończeniu rozmowy była dobra.

Po takiej analizie warto samemu zadać sobie pytanie:

Czy wg. tego co widzę, ta osoba faktycznie widzi w nas swój najlepszy wybór?

Zadanie tego pytania wobec obecnie zatrudnionego BDMa otwiera w CEO serię wymówek:

• przecież wiedzieliśmy, że to nie jest dla tej osoby najlepsze stanowisko, ale zrobiliśmy to bo …

• przecież ta osoba nam mówiła, że chciała się rozwijać w tę stronę, to nie moja wina, że nie robi tego

• przecież nasza firma nie jest top marką, nie mogę oczekiwać, że będę dla tej osoby najlepszym wyborem

Na każde z tych pytań odpowiedź jest jedna: przestań się oszukiwać, rozjazd pomiędzy tym gdzie ta osoba chce być, jakie wartości są dla niej ważne jest tak duży, że nie ma sensu tej osoby zatrudniać lub dalej mieć zatrudnionej.

Wektor II: “Czy ta osoba dla nas jest numerem 1?”

Tutaj kluczowa jest kalibracja. Kalibracja to nic innego jak korygowanie do wzorca. Wzorcem jest profil osoby, który powinniśmy sobie spisać zanim zaczęliśmy rekrutację. Ten profil najlepiej jest parametryzować w kilku wymiarach kompetencji i użyć wykresu radarowego aby zwizualizować jak dana osoba na rekrutacji wypada na tle pozostałych i na tle wzorca. Przykładowo jeśli naszymi kluczowymi kompetencjami, które chcemy aby posiadał nasz “skrzydłowy” było “account management”, “negocjacje”, “kreatywność w sprzedaży”, “systematyczność w sprzedaży”, “wiedza z e-commerce”, “lead generation”, “angielski”, “sprzedaż doradcza” to możecie te kompetencje określić na poziomie junior, mid, senior, consultant i np. odnieść do tego co sami widzicie w sobie.

Przykładowy wykres radarowy z trzema osobami o różnym ocenionym przez nas poziomie kompetencji.

Podstawa to postawa

Poza samymi kompetencjami, których jest oczywiście więcej niż te wymienione ( w ostatnim procesie rekrutacyjnym określiliśmy ich ponad 20) mamy także postawy.