Business Development Manager w SH kiedy zwolnić lub zatrudnić oraz gdzie ich szukać. Przestrzelone oczekiwania czyli główny powód porażek. Reset Twojego SH - w którą stronę iść?

Software House Insider to wiedza, która pomaga rozwijać firmy usługowe wytwarzające oprogramowanie.

Cześć! Nazywam się Maciej Greń i od 17 lat zajmuję się rozwojem firm typu Software House. SHI czyli Software House Insider to biuletyn publikowany co dwa tygodnie z wiedzą nt. różnych silników wzrostu, które są wykorzystywane przez firmy usługowe wytwarzające oprogramowanie.

W dzisiejszym numerze skupimy się na podwalinach każdego silnika wzrostu czyli:

• Business Development Manager w SH: kiedy zwolnić/zatrudnić?

• Business Development Manager w SH: gdzie szukać?

• Przestrzelone oczekiwania czyli główny powód porażek BDMów

• Reset Twojego body-leasingowego SH: w którą stronę iść?

Zebrana wiedza w tym biuletynie powinna być używana z rozwagą i na własną odpowiedzialność. Zapożyczam w nim nagminnie frazy z języka angielskiego, wybaczcie, robię to celowo ponieważ w codziennej pracy korzystamy z tych fraz nieustannie.

---

Business Development Manager w SH: kiedy zwolnić lub zatrudnić?

Jesteś Prezesem i skończyłeś kolejną rozmowę z potencjalnym klientem. Jest 19:20, masz jeszcze przed sobą do sprawdzenia kilka maili i dogranie nowego SOWa z istniejącym klientem. PM wpisał do niego ustalenia z ostatniego spotkania, ale zapomniał o tym, że jest koniec roku i trzeba zrobić ewaluację stawek… łapiesz się za głowę bo wiesz co to znaczy… kolejne spotkanie z klientem, kulturalne tłumaczenie się, że to oczywiste, że jest koniec roku więc trzeba zgodnie z umową poprawić stawki…wiesz, że klient jest wrażliwy na te rozmowy i czujesz jak NPS spada o 2 punkty na najbliższe pół roku.

To dałoby się przeżyć, ale średnio co dwa dni masz taki wieczór. Z jednej strony widzisz, że biznes “rośnie” z drugiej strony, nie widzisz tego na koncie…. bierzesz prysznic… już masz spokojnie zająć się innymi sprawami, ale dostajesz wiadomość na Messengerze od znajomego, który ma projekt, odpisujesz, odpisujesz… jest 21:46 i dobrze zaplanowany wieczór z żoną zamienia się na kolejny wieczór gdzie nic nie jest dobrze zrobione.

Masz tego dość. Z pieniędzy, które systematycznie, ale z trudnym do przewidzenia trendem rosną czujesz, że powinieneś zatrudnić kogoś, kto zdejmie ten trud z Twoich ramion. Już dwa razy taką osobę “miałeś”. Pierwszy raz, była to osoba do wszystkiego i próbowałeś ją wykorzystać w rozwoju biznesu. Kilka spotkań na których miałeś poczucie wstydu z gaf wypowiedzianych przez kolegę szybko zniechęciło Cię do dalszego próbowania.

Potem ktoś na jakiejś grupce napisał, że ma znajomego, który akurat kończy pracę w jednej firmie. Na papierze wygląda dobrze, jest z Twojej branży, mówi Twoim językiem, zna narzędzia, o których Ty coś tam czytałeś bo ktoś kiedyś mówił o BANT, SQL, lejkach, CRMach, LinkedIn, Pipedrive. Opowieści o tym jak sam przyniósł klienta budzą respekt. Zatrudniasz.

Mija pół roku, “domyka” klientów, których sam mu przekazałeś powoli, ale czujesz, że robota nadal ta sama. Wieczory spędzone na rozmowach z klientami tak jak wcześniej, w SOWach inne błędy, które wcześniej były rozwiązane. Jakbyś stał w miejscu, nawet cofał bo średnio na miesiąc zarabiasz mniej bo pensja BDMa nie jest niska… z jakiegoś powodu od początku chciał wysoką bazę, a prowizje go nie interesowały.

Co nie gra? Winisz siebie… wiesz od innych doradców, że to jaki masz zespół to Twoja rola jako CEO. Rekrutacja to w początkowym rozwoju firmy Twoje kluczowe zadanie… (poza setką innych rzeczy).

Co zatem zrobić? Zwolnić tę osobę i poszukać kolejnej? A co z obecnymi tematami, które jednak się dzieją. Co z klientami, którzy go poznali? Co z tym planem, który przedstawiłeś reszcie firmy, w którym Twój BDM jest głównym liderem strategicznych aktywności?

Dreszcz na plecach na samą myśl o tym szybko usprawiedliwia poniesioną inwestycję. Przynajmniej na dziś. Utopiłeś kasę i to poczucie uzasadnia dalszą inwestycję…. tylko, że to oszustwo samego siebie. Efekt utopionych kosztów (ang. sunk cost fallacy) to błąd poznawczy polegający na kontynuowaniu inwestycji lub działania w danej dziedzinie tylko dlatego, że już zainwestowaliśmy w nią czas, pieniądze lub wysiłek.

Polecam proste ćwiczenie, zadaj sobie pytanie:

Gdybyś miał tę osobę ponownie zatrudnić do swojej organizacji, w której nikt o niej wcześniej nie wiedział, zrobiłbyś to?

Jeśli odpowiedź jest bardzo mocnym “ooo! pewnie, że nie!”, no to naprawdę warto się zastanowić.

Kiedy trzeba “zwolnić” (lub zatrudnić)?

To temat rzeka. W mojej karierze wielokrotnie decydowałem o „być albo nie być” danej osoby w firmie. Wiem, że osąd to niebezpieczne narzędzie – można kogoś trwale zranić, nie tylko odbierając mu pracę, ale będąc niesprawiedliwym. Dlatego zamiast emocji warto stosować „first principles thinking”.

Poszukując odpowiedzi, czy z daną osobą się rozstać, warto wrócić do jednej kluczowej rzeczy: dlaczego ją zatrudniłeś? Nie chodzi o setki drobnych zadań, tylko o ten jeden rezultat, który miał zostać dowieziony – np. to, że będziesz miał spokojne wieczory.

Z moich rozmów z CEO wynika, że dla wielu z nich BDM ma być po prostu „dobrym skrzydłowym” – kimś, kto może reprezentować firmę w 95% sytuacji z klientami. Skrzydłowy to w SH liczącym od 15 do 50 osób kluczowa rola. Ważniejsza niż COO czy CFO, którzy w tak małych firmach nie są priorytetem.

Czy Twój BDM to Twój skrzydłowy?

Jeśli nie, poniżej moje narzędzie: trzy wektory.

Rysunek pokazuje cztery podstawowe obszary rozwoju pracownika oraz kierunek, wartość i zwrot wektora strategii. Kluczowe jest, aby wektory pracownika były spójne (aligned) z Twoimi.

Wektor I odpowiada na pytanie: czy My jesteśmy dla Tej osoby numerem 1?

Jak na to pytanie poznać dobrą odpowiedź? Może zapytajmy BDMa czy jesteśmy jego numerem 1? Niestety tak to nie działa. To pytanie zawsze każdy chce ładnie wyminąć, nawet jeśli tak nie myśli. Po prostu wie, że jak odpowie “nie, nie jesteście moim numerem 1” to jest równoznaczne z “nie zależy mi na Was”. O co możemy pytać aby się tego dowiedzieć?

Na czym Ci najbardziej zależy w nowym/obecnym miejscu pracy?

Jeśli nie zdradziliście za dużo o swoich oczekiwaniach, istnieje szansa na szczerą odpowiedź. Ale można też dopytać:

Co zrobiłeś, aby to osiągnąć?

Np. ktoś mówi, że ważny jest dla niego rozwój. Pytasz:

Super. A co robisz, żeby się rozwijać?

…cisza.

To moment, w którym szybko wyłapiesz nieszczerość.

Takie pytania odkrywają prawdę o kluczowych aspektach: kompetencjach, rozwoju duchowym, emocjonalnym i finansowym.

Okazuje się, że dla kogoś ważna może być wolność decyzyjna, możliwość realizacji swoich pomysłów, często to słyszymy prawda?

Ale gdy wchodzimy na obszar kompetencji i widzimy jaki jest ich poziom u danej osoby to pojawia się bardzo mocny rozjazd. Ktoś kto bardzo chce realizować swoje pomysły, nie ma tak naprawdę kompetencji aby te dobre pomysły przynosić. Kończy się to tylko dużą dawką ego “bo ja bardzo chcę”.

Z moim kolegą Łukaszem, z którym rekrutujemy różne osoby do naszych działań po tej krótkiej serii pytań o to co jest ważne dla danej osoby, czego szuka w pracy odkrywamy tak wiele rozjazdów pomiędzy tym co my możemy zaoferować a tym co dana osoba sobą reprezentuje, że po 15-20 minutach potrafimy się kulturalnie pożegnać dając informację zwrotną. Czasem, przekazanie informacji zwrotnej to kolejne 30 minut bo osoba zaczyna się bronić lub nawet atakować. Niestety to normalne i potwierdza, że decyzja o zakończeniu rozmowy była dobra.

Po takiej analizie warto samemu zadać sobie pytanie:

Czy wg. tego co widzę, ta osoba faktycznie widzi w nas swój najlepszy wybór?

Zadanie tego pytania wobec obecnie zatrudnionego BDMa otwiera w CEO serię wymówek:

• przecież wiedzieliśmy, że to nie jest dla tej osoby najlepsze stanowisko, ale zrobiliśmy to bo …

• przecież ta osoba nam mówiła, że chciała się rozwijać w tę stronę, to nie moja wina, że nie robi tego

• przecież nasza firma nie jest top marką, nie mogę oczekiwać, że będę dla tej osoby najlepszym wyborem

Na każde z tych pytań odpowiedź jest jedna: przestań się oszukiwać, rozjazd pomiędzy tym gdzie ta osoba chce być, jakie wartości są dla niej ważne jest tak duży, że nie ma sensu tej osoby zatrudniać lub dalej mieć zatrudnionej.

Wektor II: “Czy ta osoba dla nas jest numerem 1?”

Tutaj kluczowa jest kalibracja. Kalibracja to nic innego jak korygowanie do wzorca. Wzorcem jest profil osoby, który powinniśmy sobie spisać zanim zaczęliśmy rekrutację. Ten profil najlepiej jest parametryzować w kilku wymiarach kompetencji i użyć wykresu radarowego aby zwizualizować jak dana osoba na rekrutacji wypada na tle pozostałych i na tle wzorca. Przykładowo jeśli naszymi kluczowymi kompetencjami, które chcemy aby posiadał nasz “skrzydłowy” było “account management”, “negocjacje”, “kreatywność w sprzedaży”, “systematyczność w sprzedaży”, “wiedza z e-commerce”, “lead generation”, “angielski”, “sprzedaż doradcza” to możecie te kompetencje określić na poziomie junior, mid, senior, consultant i np. odnieść do tego co sami widzicie w sobie.

Przykładowy wykres radarowy z trzema osobami o różnym ocenionym przez nas poziomie kompetencji.

Podstawa to postawa

Poza samymi kompetencjami, których jest oczywiście więcej niż te wymienione ( w ostatnim procesie rekrutacyjnym określiliśmy ich ponad 20) mamy także postawy.

Postawy to zachowania jakich oczekujemy od danej osoby w danych sytuacjach. Postawy to zachowania, które potwierdzają, że dana osoba kieruje się wartościami spójnymi z Twoją firmą.

Przykładowo, jeśli postawa dobrego skrzydłowego to “łapanie upadających piłek”, a waszą wartością jest “extreme ownership” to szukamy w rozmowie opartej o dawne sytuacje z kariery danej osoby takich przykładów, gdzie wykazała się nie tylko proaktywnością, ale też wiedziała, jak daną “piłkę” złapać tak aby nie obnosić się z tym po całym boisku ze szkodą, dla innych, ale aby grać zespołowo. Tutaj ponownie myślenie “first principles” ma sens. Jeśli np. chcemy aby postawą jaka nas interesuje była “zespołowość” to jest to zbyt obszerny worek cech. Trzeba to zrobić pytając siebie:

Co oznacza zespołowość? Jakie postawy chcemy widzieć, które potwierdzają “o patrz, ten to zachował się zespołowo bo jego postawa to udowodniła”.

Postawy to często cechy, które nie są łatwe do zmiany. Jeśli ktoś ma postawę roszczeniową, możemy za tym pójść i zacząć stwarzać dla tej osoby idealny świat do pracy, albo powiedzieć sobie, że nie akceptujemy tego typu postawy i skonfrontować się.

Podsumowując, aby sprawdzić “czy ta osoba jest dla nas numerem 1” sprawdzamy wcześniej ustalone poziomy kompetencji oraz sprawdzamy postawy.

Mi bardzo pomaga po prostu przejście przez historię ostatnich projektów, w których dana osoba brała udział. To często kopalnia wiedzy nt. tego jak dana osoba przyjęła postawę i potwierdza lub zaprzecza tutaj dopasowaniu do naszych pożądanych postaw.

Pro Tip: Your attitude determines your latitude. Czyli odpowiednia postawa pozwala daleko dolecieć bo podnosi nas ku niebu. Brzmi górnolotnie, ale chodzi po prostu o to, że lepiej zatrudniać ludzi z dobrą postawą, niż ze złą postawą i dużą wiedzą.

Wektor III to “czy ta osoba się u nas rozwinie?”

Tutaj musimy przynajmniej mniej więcej wiedzieć gdzie chcemy zmierzać z firmą. Jakiej pracy będzie coraz więcej, jakie problemy będą się piętrzyć. Jak bardzo możemy stworzyć komfortowe warunki do pracy zarówno emocjonalnie jak i finansowo i duchowo. Duchowo nie chodzi o religię/wiarę bo to kwestia często mocno odrębna od biznesu (aczkolwiek też się przenika), ale chodzi o wartości.

Wartości

Wartości, które dla nas są ważne versus to co jest ważne dla tej osoby. Dowiedzieliśmy się tego sprawdzając wektor 1. Tutaj patrzymy się mocniej na nasze wartości i czy one pozwolą się tej osobie rozwinąć. Patrzymy się także na to jakie warunki finansowe oraz emocjonalne damy tej osobie. Może nasza praca obecnie to dużo stresu i wiemy, że to się nie zmieni z racji specyfiki klientów/klienta. Może wiemy, że nie będziemy mieli czasu na szkolenie tej osoby i będzie musiała być już nauczona naszej branży albo może będzie musiała być wrzucona na głęboką wodę. To jest ten moment gdzie stoisz w prawdzie z samym sobą i widzisz jak na tacy to co możesz zaoferować w tych płaszczyznach oraz czego ta osoba potrzebuje. Tutaj następuje decyzja czy jest fit.

Mgła wojny

Bardzo istotnym elementem w trakcie zatrudniania lub decyzji o zwolnieniu osoby jest tzw. Mgła wojny. Fog of war to termin z gier RTS gdzie na mapie widzimy tylko wycinek terenu, a resztę odkrywamy chodząc po niej. Gdy dana osoba w grze dostaje od nas komendę “idź tam” to w zależności od pola widzenia odkrywa malutki, średni lub duży obszar mapy. To jak często możemy komuś dawać komendy “idź tam” to nasza inwestycja w rozwój danej osoby. Jeśli ta osoba po jasnym pokazaniu gdzie iść i co tam robić odkrywa malutki obszar mapy i pyta się “co dalej” to jest ryzyko, że ten mały zasięg “wzroku” będzie rzutował na jej tempo rozwoju w organizacji. Poziom widoczności nowych obszarów po fazie instruktażu to kluczowy moment wzrostowy. To jak dana osoba znosi feedback bardzo dobrze można sprawdzić dając zadanie rekrutacyjne. Może to być nawet celowo przegrana sprawa np. Klient, którego nie ma jak przekonać aby został bo za dużo popełniliśmy błędów. Samo zadanie powinno być jasne i dawać pole do różnych rozwiązań. Gdy kandydat da swoje, naturalnie jest dać swój feedback i popatrzeć co się stanie. Jeśli kandydat po otrzymaniu informacji zwrotnej nie odkrył nowego obszaru, albo go bardzo płytko rozwinął - odkryliście jego “zasięg”.

Oczywiście to może być błąd poznawczy, ale jeśli już z daną osobą pracujecie i widzicie tego typu zachowanie to wiedzcie, że zasięg się bardzo ciężko zmienia. Bardzo często lepiej jest zostawić to kolejnemu pracodawcy bo sam proces poszukiwania pracy zmusza daną osobę do rewizji swoich zachowań dużo mocniej niż wiele spotkań feedbackowych.

Zmywak

Kolejnym aspektem, na który zwracam uwagę w tym wektorze to tzw. zmywak. Czym jest zmywak? Jeśli kogoś zatrudniasz to zacznij z nim od zmywaka, tak jak w restauracji. Dajesz coś prostego, coś co łatwo zmierzyć. Jeśli ta osoba garnie się do gotowania, sama się tym interesuje, daje ciekawe przemyślenia - awansuj ją gdy szybko osiągnie perfekcję na “zmywaku”. Natomiast, jeśli osoba nie ma w sobie aspiracji do awansu ze zmywaka, jeśli mając nawet pod ręką nowe narzędzia do mycia, myje po staremu, jeśli ciekawi ją inna branża niż Twoje gastro - wiedz, że ta osoba nie rozwinie się u Ciebie. Jeśli osoba nie szanuje zmywaka i ciągle pcha w stronę gotowania, to też jest zły znak bo pokazuje, że “jest za dobra”. Tak naprawdę to jedyne co pokazuje, że nie jest skrzydłowym bo jak będzie trzeba robić coś nudnego to będzie stał z boku i patrzył jak Ty to robisz.

Growth Mindset

O Growth Mindset jest wiele dobrych materiałów. W skrócie jednak polega on na tym, że osoba w obliczu informacji zwrotnej skupia się na tym co jest w zasięgu jej kontroli i to poprawia. Również na tym się skupia nagradzając sama siebie. Nagradza siebie za “zrealizowanie 50 przysiadów”, a nie za “bycie najlepszym”. System nagradzania jaki osoba ma w sobie oraz sposób w jaki radzi sobie z informacją zwrotną wychodzi w trakcie rozmowy gdy odważymy się dać feedback. Ten pozytywny np. “widzę, że zrobiłaś dobry research o naszej firmie” lub ten konstruktywny “widzę, że masz małe doświadczenie w sprzedaży do enterprise, przynajmniej dotychczasowe informacje jakie mam na to wskazują, czy to prawda?”. Można wówczas wyłapać sposób w jaki osoba reaguje, jakich argumentów używa, czy przystępuje do ataku lub wycofania czy może - zmierzenia się z prawdą i próby wykorzystania swoich obecnych kompetencji aby pokazać jak sobie poradzić z tym brakiem. Osoby z Fixed Mindset (przeciwieństwo do Growth Mindset) odbierają feedback jako ocenę ich wartości, a nie jako wskazówkę do rozwoju – np. mogą się bronić, tłumaczyć lub unikać sytuacji, które ujawniają ich braki.

Przestrzelone oczekiwania czyli główny powód porażek BDMów

Zakładając, że jesteście bez BDMa bo go albo zwolniliście albo jeszcze nie macie to trzeba przestrzec się przed kilkoma przestrzelonymi oczekiwaniami wobec nowej osoby.

Fail 1. Ześlij deszcz dealów

Jeśli Wasza firma jakimś zbiegiem okoliczności ma płynność i jakoś dryfuje, to często dąży do zatrudnienia cudotwórcy. Wówczas szybko łapiecie się w rekrutacji na BDMów, którzy dają Wan poczucie "on sprawi ten cud".

Brutalna prawda: 99% BDMów nie przyniesie Tobie nowego biznesu w ciągu pierwszych trzech miesięcy, dlaczego?

Bo po prostu procesy sprzedażowe trwają dłużej. Od pierwszego spotkania do sfinalizowania umowy na rozpoczęcie projektu zazwyczaj potrzeba właśnie tych 3 miesięcy, a przecież nie da się od dnia pierwszego mieć listy klientów czekających na projekt. (1% pewnie tak może mieć, ale to często wypadkowa kilku aspektów, nie tylko tego jaki network ma dany BDM).

Fail 2. One-man army

Drugie przestrzelone oczekiwanie jest takie, że BDM sam wszystko zrobi łącznie ze zbudowaniem oferty, opracowaniem procesów zakupowych i sprzedażowych, określeniem ICP i Buying Committee, poprawą strony, marketingiem, organizacją meetupów, uczestnictwem w konferencjach, badaniem potrzeb klientów, outreach. Nie uda się.

Jeśli BDM na wejść w tak mocno rozwalony SH bez zalążków działających lejków/procesów to należy wybić sobie z głowy, że on w realnym czasie coś osiągnie. On musi zrobić audyt, analizę SWOT, analizę konkurencji, plan eksperymentów wraz kosztem ich realizacji i przedstawić go Wam. Jeśli BDM wpada i mówi “to róbmy to i tamto” niestety bardzo często są to płytkie działania. Jeśli BDM nie robi audytu, tylko wchodzi w Wasze stare procesy i w Wasz onboarding to też jest oznaka, że nie ma jasnego podejścia, metodyki do swojej pracy

Fail 3. Brak budżetu zamieniamy w nierealne cele sprzedażowe

Trzecie przestrzelone oczekiwanie jest związane z budżetem. Wynagrodzenie BDMa i jego premia za wyniki to już tak wielki wydatek, że często firmy chcą to jak najszybciej uciąć np.

“Jeśli po trzech miesiącach nie ma klienta/projektu to kończymy”

Tego typu wymogi bardzo często są stricte związane z tym, że po prostu nie macie wystarczającego budżetu na BDMa i ten problem przerzucacie na niego. Jak dostanie ambitny cel to go osiągnie i nie będzie trzeba dopłacać do niego bo zarobicie na projektach. Wydaje się, że to dobry pomysł, ale niestety życie jest brutalne.

Zróbcie inaczej.

Przyjmijcie zdrowe cele czyli np. taki:

szacowana całkowita marża 1 stopnia z projektów rozpoczętych przez BDMa w ciagu pierwszych 6 miesięcy zwróci jego koszt przez pierwsze 6 miesięcy.

Co to oznacza?

Jeśli BDM w piątym miesiącu dogra projekt na 3 miesiące z marżą 1 stopnia szacowaną łączną na np. 90 tys. zł, a jego pensja była 15 tys. zł/miesiąc czyli koszt w pół roku to 90 tys. zł to mamy nasz realny cel dla BDMa.

Jeśli osiągnie to szybciej - premia. Jeśli nie osiągnie tego wcale - przygotujcie się na to. Często jest tak, że BDM wykonał kawał dobrej roboty, ale founder nie patrzy na to tylko na cyfry. Fajnie, rozumiem to. Też często muszę być krytyczny wobec swoich działań, ale są inne sposoby aby mieć poczucie, że to idzie w dobrą lub złą stronę.

Polecam moim klientom aby spisywać kluczowe inicjatywy w formie eksperymentu gdzie mamy koszty zarówno BDMa jak i osób zaangażowanych, mamy metryki wiodące na które BDM ma wpływ np. Liczba wykonanych działań outreach, liczba opublikowanych treści, liczba wybranych firm do aktywnego prospektingu. Potem mamy metryki pośrednie (lagging) np. Konwersja z kontaktu na spotkanie, potem z spotkania na spotkanie z agendą, potem na SQL, z SQL na deal, z deal na projekt.

Te wszystkie parametry wraz z kosztami monitorujemy i staramy się używać 4DX. Taki spreadsheet eksperymentu staje się naszym “score boardem”, który codziennie, lub kilka razy w tygodniu BDM aktualizuje i nim testuje tzw. Hipotezę dźwigni czyli przykładowo:

“jeśli będę adresował kluczowe problemy osoby z komitetu zakupowego z firm o tym i tym profilu poprzez bezpośredni kontakt na LinkedIn to będę zaproszony do spotkań osobistych, na których korzystając z Challenger Sale zamienię ich problemy na zarządzany przez nas proces sprzedażowy”.

Uff. Targety dla BDMów to duży temat i dotknąłem go tylko powierzchownie, ale w skrócie cel aby BDM się zwrócił w ciągu 6 miesięcy na podstawie podpisanych umów (nawet nie jeszcze zafakturowanych) jest bardziej realny. Prowadzenie score-boarda, określenie metryk wiodących i opóźnionych, hipotezy dźwigni, mierzenie go i uczenie się na nim to oznaka podejścia “Growth Mindset”, które jest częścią DNA każdego zdrowego silnika sprzedaży.

Business Development Manager w SH: gdzie szukać?

Wrzucasz ogłoszenie na BDMa. Wpadają dziesiątki osób, wiele z nich to ludzie z Twojej branży z firm, które Tobie imponują lub z nimi konkurujesz. Jarasz się. Powoli czujesz, że Twoje problemy znikną. Masz pierwsze rozmowy, kandydaci opowiadają jak dobrze dowozili deale, jak przez kryzys na rynku zostali pożegnani z bólem serca przez swoich przełożonych. Dostajesz od niektórych krótki termin na decyzję bo “mają wiele ofert”. Podpalasz się. Wysyłasz ofertę. Dostajesz szybko odpowiedź, że się decyduje i wysyłasz umowę. Nie ma uwag, zaczynacie.

Mija pierwszy miesiąc, trzeba się wdrożyć. Nie ciśniesz celów z nowym BDMem i metryk bo to nie ten etap. Przecież trzeba się wdrożyć w firmę. Mija miesiąc, rozmawiasz z nim o planie na rozwój biznesu. Masz pierwsze pomysły jakie konferencje odwiedzić, podbite tym, że przecież inni to robią. Wchodzisz w to. Jedziecie na pierwszą konferencję. Pudło. Pełno konkurencji, klienci uciekają od Was na korytarzu bo z daleka czują, że zaraz będą atakowani przez kolejny SH z Polski. Masz déjà vu . Byłeś na podobnej konferencji rok temu, podobne efekty, nic się nie zmieniło, poza tym, że ktoś z Tobą jest.

Mija kilka kolejnych miesięcy, masz za sobą szereg takich zrywów, niektóre zatrzymujesz za wczasu aby nie palić pieniędzy, inne zostawiasz bo wpadły jakieś leady, o których po czasie nic więcej nie wiesz bo dawno zniknęły z lejka. Brodzisz w tym samym, ale nie sam. Czemu tak się stało?

Rekrutacja BDMa jest dość trudna bo BDM to osoba doświadczona w sprzedaży, która chce sprzedać coś co zna najlepiej - siebie. To powoduje, że ciężko jest odkryć podczas procesu rekrutacji danej osoby jej faktyczne zalety, ale też wady. Proces rekrutacji jest przez to zaszumiony i bez odpowiedniego podejścia można szybko przejść z kandydatami do fazy zatrudnienia bo “wszyscy wyglądają dobrze”.

Zanim zaczniesz rekrutacje bardzo ważne jest abyś usystematyzował gdzie jest Twoja firma w obszarze biznesowym.

Na powyższym wykresie zaznaczyłem dwie firmy, o których pisałem w SHI#1. JIT Team oferuje usługi body/team leasing w określonych technologiach co plasuje ich w niskim poziomie złożoności procesu biznesowego. Rigby natomiast, wraz ze swoim OSS silnikiem wzrostu konkuruje z gotowymi rozwiązaniami “off-shelf” takimi jak Magento i próbuje sprzedawać bardziej zaawansowane usługi takie jak dostarczenie całego produktu/sklepu/marketplace dla klienta, sprzedaż rozwiązań na zasadzie subskrypcji czy abonamentu.

Czemu to jest ważne?

Bo każdy kwadrant jest otoczony fosą tzn. Firmie JIT Team bardzo ciężko będzie przejść do oferowania usług pełnego dostarczania projektów, tak samo firmie Rigby nie będzie łatwo przejść na oferowanie usług body leasingowych.

Dlaczego?

Rigby nie zrobi tego ponieważ ich wartość jest większa i sprzedaż poszczególnych osób na etat nie jest tak opłacalna. JIT Team natomiast nie zacznie brać odpowiedzialności za projekt bo to podnosi ryzyko biznesowe współpracy, wymaga mocnego zaplecza w zarządzaniu projektami i zespołu, który poprawnie go oszacuje. To koszt budowania ekspertyzy wewnętrznej, której JIT Team nie może mieć z racji niższej marży w modelu body leasing.

Dlaczego jest to istotne w procesie rekrutacji BDMa?

Bo to gdzie Twoja firma się plasuje warunkuje kogo i gdzie powinniście szukać. Jeśli Wasza firma plasuje się bardziej w usługach body leasingu różnych technologii to BDM, który potrafi sprzedawać projekty dla dużych korporacji będzie się nudził robiąc body leasing, co więcej będzie traktował ten aspekt z małą uwagą na detale, które są kluczowe aby w tak konkurencyjnym rynku jakim jest body leasing wygrywać.

Odwrotnie, jeśli kandydat wywodzi się z firm gdzie sprzedawane były usługi body-leasingu, a Wy pracujecie z klientami w obszarze ekspertyzy nie tylko w danym OSS jak Rigby, ale także w danej domenie biznesowej np. w Health-tech, to taki BDM będzie musiał się bardzo, bardzo dużo nauczyć zanim będzie potrafił dobrze sprzedawać tak złożone usługi.

Jeśli już wiesz, który kwadrant jest Twój to pod określony kwadrant należy szukać ludzi w innych miejscach.

Kwadrant I - agencje rekrutacyjne to bardzo dobry target. Osoby z tych firm mają dużą bazę kandydatów, praca z SH daje im większą stabilność bo model długofalowej niskiej marży z body leasingu jest bardziej stabilny niż success fee za rekrutację.

Kwadrant II - to obszar gdzie dane rozwiązania technologiczne są na rynku sprzedawane komercyjnie np. Lightbend (obecnie Akka) to firma stojąca za językiem Scala i bardzo popularnym frameworkiem Akka. Sprzedaje swoje platformy i licencje do różnych firm z różnych branż. Klaus, którego miałem przyjemność poznać osobiście jest Head of Sales - Professional Services w firmie VirtusLab. Klaus przeszedł do VirtusLab po tym jak przez wiele lat sprzedawał złożone licencje, pakiety wsparcia dla klientów firmy Lightbend. Po przejściu do VirtusLab może użyć swojej wiedzy i sieci aby do tych samych firm iść z nową ofertą, komplementarną - rozwoju systemów, które wcześniej sprzedawał na licencji.

Kwadrant III - to obszar body-leasingu premium np. SalesForce. SalesForce to bardzo rozbudowana platforma to tworzenia wszelkiego rodzaju systemów optymalizujących działanie firm. Eksperci w tej branży są poszukiwani przez wiele dużych firm. BDM, który sprzedawał SalesForce może świetnie się odnaleźć w sprzedaży body-leasing/team leasing czy consultingu.

Kwadrant IV - to obszar dostarczania gotowych produktów, często opartych o istniejące systemy/rozwiązania, w danej niszy biznesowej. Tutaj polecam szukać BDMów z firm produktowych np. Jeśli Waszą ekspertyzą jest blockchain, a w szczególności jego realizacja często dotyczy platform FireBlocks w obszarze Fintech to pozyskanie BDMa, który w takiej firmie pracował i sprzedawał tego typu rozwiązania to idealne rozwiazanie. Ma od razu gotową wiedzę na temat Twojej niszy, klientów z branży fintach i ich problemy. Bajka.

Zauważcie jak ważne jest gdzie szukać BDMa. Wrzucenie ogłoszenia na portale bardzo często da Wam kandydatów z puli I lub z puli IV ale początkującej (SH sprzedające projekty na fixed price). Pozostałe osoby zazwyczaj nie wpadną na Twoje ogłoszenie bo albo nie pomyślą o Was jako o dobrym fit, albo po prostu nie szukają aktywnie pracy.

I tutaj uderza nas bardzo brutalna prawda. Jeśli BDM jest na rynku to albo szybko powinien z niego zejść, albo jednak coś jest nie tak z jego warsztatem. Dlatego jeśli chcecie znaleźć dobrego BDMa to trzeba poświecić czas i zrobić outreach na LinkedIn do osób, które pasują do jednego z tych kwadrantów. Odnalezienie firm produktowych, które są z odpowiedniego kwadrantu nie jest trudne, szczególnie jeśli faktycznie macie wiedzę w tym obszarze.

Bardzo istotny jest proces rekrutacji samego BDMa, o którym napiszę w kolejnym biuletynie.

Reset Twojego SH - w którą stronę iść?

Masz poczucie, że jesteś w takim miejscu na rynku, że nie możesz się ruszyć. Marże są systematycznie zbijane, klienci dużo wolniej decydują się na dodatkowe usługi/współprace. Nowi klienci to zupełnie inna liga niż kilka lat temu. Pozyskanie ich stało się najtrudniejszym zadaniem, które pochłonęło już masę Twojego czasu i środków.

Jeszcze ten AI, który ma zastąpić developerów.

Zastanawiasz się czy to dobry moment na reset czyli pójście w nową niszę i czy w ogóle SH to dobre miejsce na lokowanie swojego czasu.

Co do tego, czy AI zastąpi naszą branżę to w skrócie - na pewno ją zmieni, ale ilość wytworzonego oprogramowania będzie tylko rosnąć. Nie chcę wchodzić w długie dywagacje na temat tego w jakim horyzoncie czasowym działamy. Oczywiście nikt nie jest w stanie przewidzieć co AI będzie potrafić za 5 lat, natomiast poza samymi technicznymi możliwościami mamy także nawyki, systemy, regulacje, które skutecznie AI będą spowalniać. Zatem martwiąc się tym czy AI zmiecie z powierzchni ziemi naszą branżę w ciągu 5 lat wg. mnie patrzymy ze złej strony na ten temat.

Chciałbym bardziej skupić się na tym czy reset Twojego SH jest dobrą decyzją.

Po pierwsze czym jest reset? dla mnie to taki sam termin jak pivot. Zmieniamy diametralnie profil naszego klienta i/lub usługę, co prowadzi o zmiany oferty wartości, modelu biznesowego. Bardzo pomocny w tym jest nasz poprzedni wykres.

Narysowałem na nim różne ścieżki resetu.

Ścieżka A to przejście z szeroko dostarczanego body-leasingu w różnych technologiach do dostarczania pełnych projektów, w tych technologiach. Im wyżej idziemy w osi X tym bardziej skupiamy się na wybranym zbiorze technologii. Swojego czasu tak działało Netguru, które zaczęło jako Ruby on Rails SH czyli mocno określony w niszy technologicznej SH, który skupił się na realizacji projektów MVP dla startupów i w ten sposób znalazł się w kwadrancie II. Co ciekawe, bycie w kwadrancie II często oznacza “nie wracamy” do kwadrantu I. Przykładowo, jeśli klient przyjdzie z prośbą “ja nie chcę całego zespołu, tylko 1-2 osoby na body-leasing” to będąc w kwadrancie II mówimy grzecznie, że to nie jest wartość i usługa, którą oferujemy i o ile klient jest faktycznie w potrzebnie dostarczenia całego projektu - staramy się go przekonać do naszego lepszego podejścia.

Jakie są plusy tej ścieżki:

• Jeśli masz mocne kompetencje techniczne w zespole i określisz dobre usługi audytowe, upgrades, w danej technologii są to dobre usługi otwierające na dalszą sprzedaż oraz na tyle niszowe, że klienci mogą sami Ciebie szukać online

• Oferując usługi body-leasingu masz dostęp do ekspertów technicznych, którzy obecnie są na projekcie klienta i możesz z nimi wypracować zakres usługi audytu/doradztwa/upgrade’ów relatywnie niskim kosztem

• Delivery bardziej złożonych usług w danej niszy technologicznej pozwala na znaczne podniesienie stawek, których w body-leasingu obecnie już nie ma.

Jakie są minusy tej ścieżki:

• Realizacja pełnego projektu wymaga wiedzy nt. problemów i potrzeb klientów, zbierania wymagań, dostarczania inkrementacyjnie rozwiązań, testowania, zarządzania projektem, wsparciem

• Twoi developerzy nie zawsze mają taką wiedzę i mogą mieć za niskie kompetencje aby świadczyć usługi audytu, doradztwa

• Delivery wymaga większej odpowiedzialności za rezultat oraz innego procesu sprzedaży. Wymagana jest duża cierpliwość do klientów, którzy chcą zacząć “od czegoś małego”.

• Większa odpowiedzialność to większe ryzyko, które może prowadzić do problemów finansowych

Kiedy wybierać ścieżkę A?

• Miałeś szczęście i trafiłeś na kozacki zespół developerów, którzy obecnie są u Ciebie na długofalowym projekcie u klienta i możesz z nimi pracować nad przeniesieniem ich ekspertyzy na nowe usługi

• Sam jesteś ekspertem od A do Z w danej niszy technologicznej i widziałeś wielokrotnie jak takie projekty upadają/udają się. Wiesz jak przeprowadzić klientów bezpieczną drogą.

• Masz ekspertyzę w sprzedaży lub wspólnika, który taką sprzedaż doradczą potrafi prowadzić z sukcesem.

Kiedy nie wybierać ścieżki A?

• Kiedy nie interesuje Ciebie dana technologia/nisza i robisz to bo “jest na to trend”. Pasjonaci zjedzą Ciebie na śniadanie. Ty po 8 godzinach pracy będziesz zmęczony. Oni po 8 godzinach pracy będą jeść drugie śniadanie i dopiero się rozkręcać aby przetestować tę nową rzecz.

• Kiedy dana nisza technologiczna ma realnego i pożerającego rynek konkurenta. Wówczas warto skłonić się w stronę konkurenta i popatrzeć na punkt pierwszy z tej listy czy Ciebie dotyczy.

• Kiedy masz developerów na poziomie mid/słaby senior, którzy nie potrafią rozmawiać z klientami, a Ty sam też nie jesteś w tym dobry i nie masz nikogo, kto jest Twoim wspólnikiem/pracownikiem. Kwadrant II wymaga ekspertyzy i doświadczenia z wielu projektów.

Ścieżka B to przeskok o dwie klasy. Już nie tylko jesteś ekspertem w danej niszy technologicznej, ale też, Twoja ekspertyza prowadzi do wypracowanych narzędzi, gotowych projektów, procesów do dostarczania rozwiązań w danej niszy biznesowej. Przykład to Rigby czyli SH, który dostarcza rozwiązania e-commerce. Ich tagline:

“We are battle-tested Medusa.js & JavaScript Masters - Ready to elevate your B2C, B2B & Marketplace eCommerce to new heights. Hire Us & Transform Now.”

Jak widać Rigby stawia na ekspertyzę technologiczną i branżową.

Jakie są plusy ścieżki B:

• Najwyższe stawki z racji adresowania problemu nie tylko na poziomie technologicznym, ale także na poziomie biznesowym

• Możliwość sprzedaży różnego rodzaju usług, łącznie z licencją na określone rozwiązania “closed sorce”

• Ucieczka od konkurencji w kwadrancie I, II i III z racji mocnego wyróżnika, którym jest ekspertyza biznesowa i produktowa

Jakie są minusy ścieżki B:

• Osadzenie się w niszy tech + biznes może być zbyt wąskie, przykładowo BitBag, SH który także jest w e-commerce, ale skupił się na swoim produkcie Sylius, który z racji technologii Symfony ma swoją określoną dość wąską niszę

• Wymaga bardzo dobrego zespołu, który posiada wiedzę ekspercką zarówno technologiczną, jak i branżową

• Zdecydowanie najbardziej kosztowna ścieżka…chyba, że macie sposoby jak ją skrócić, przykładowo podpinając się pod obiecujący OSS, napisany w technologii, która jest dla Was znana (przykład Rigby i Medusa.js)

Kiedy wybierać ścieżkę B?

• Jeśli masz kilka projektów zrealizowanych w tej samej niszy z tą samą technologią i z tym samym zespołem, a nisza ta jest rosnąca

• Jeśli masz ekspertyzę technologiczną i odkryłeś produkt OSS/produkt “closed source”, który naturalnie potrzebuje usług komercyjnych wytwarzania oprogramowania aby go wdrożyć

• Jeśli masz bardzo dobrze zwalidowany pomysł na produkt technologiczny, który rozwiązuje Twój ból, produkt ten będzie prowadził do wdrożeń w wielu różnych branżach. Wdrożenia te będą wymagały usług eksperckich, które nie są dostępne na rynku.

Kiedy nie wybierać ścieżki B?

• Nie masz pieniędzy i czasu aby inwestować w jedną wybraną technologię i niszę przez minimum 2 lata bo tyle czasu trwa reset na tę ścieżkę do momentu stabilnego lejka sprzedażowego

• Nie masz zespołu z pasją do tego aby w danej niszy i technologii się rozwijać

Ścieżka C to droga do bycia premium body-leasing firmą, która dostarcza ekspertów w danej niszy biznesowej i technologicznej. Dobrym przykładem jest tutaj poszukiwanie inżynierów SalesForce, ERP, MuleSoft, którzy mają kompetencje techniczne, ale z racji specyfiki tej technologii często mają także doświadczenie w określonych niszach biznesowych.

Jakie są plusy ścieżki C:

• Mając wypracowany model body-leasingowy łatwo jest używając tych samych narzędzi rekrutacyjnych i zespołu skupić się na określonej niszy kompetencji na rynku

• Jest to zdecydowanie najtańszy sposób na zbudowanie lepszej pozycji na rynku

• Jest szansa, że Ci sami klienci, którzy obecnie otrzymują od Ciebie usługi body-leasingu mają potrzeby na niszowe kompetencje

Jakie są minusy ścieżki C:

• Jak tylko dana technologia stanie się bardzo popularna wówczas konkurencja łatwo może Ciebie doścignąć

• Jeśli natomiast technologia jest niszowa to masz problem z skalowaniem swojego SH i musisz inwestować w szkolenie nowych ludzi (co nie jest takie złe bo naturalnie prowadzi do kwadrantu IV z ofertą szkoleń)

• Potrzeba inwestowania w certyfikacje developerów aby potwierdzić ich ekspertyzę

• Osoby o takim niszowym doświadczeniu często są droższe

Kiedy wybierać ścieżkę C?

• Jeśli masz dojście do klientów zainteresowanych niszową kompetencją technologiczną

• Jeśli masz jedną lub kilka mocnych kompetencyjnie osób, na których możesz budować premium markę-body leasingową

• Interesują Ciebie proste model biznesowe, które mają określony czas trwania i nie przeszkadza Ci przechodzenie z jednej kompetencji technologicznej na inną

Kiedy nie wybierać ścieżki C?

• Jeśli nie masz dobrego źródła mocnych kandydatów w danej kompetencji, którzy pomogą Tobie zbudować filar zaufania z klientami

• Jeśli masz potrzebę realizowania pełnych projektów w celu zdobywania kompetencji w obszarze delivery to będzie to rozsadzało Twój model biznesowy premium body-leasingu. Wynika to z tego, że jest bardzo duża różnica między sprzedażą kilku FTE w modelu T&M (Time & Material), a sprzedażą działającego projektu w oparciu o ustalony wspólnie zakres.

• Jeśli nie masz dobrego rozeznania co do trendów technologicznych i tego, która technologia stanie się kluczowa. Przykładowo, Clojure to także język funkcyjny oparty o JVM, ale jego niszowość nie pozwala na budowę premium body-leasing SH. Scala już lepiej, ale już posiadanie 50 Scala developerów pozwala na bycie jednym z największych SH w Europie. Z drugiej strony wybór bardziej popularnej technologii np. Python sprawiło, że STX Next przez lata dobrze się rozwijał i dopiero gdy język ten stał się bardzo popularny nie był w stanie sprostać szeroko-rosnącej konkurencji.

Ścieżka D to droga, którą podąża Netguru, obecnie kładąc nacisk na AI. To co Netguru robi świetnie to design systemów, który często jest lepszy niż design, który dana firma mogłaby zrobić zlecając go do agencji. Dzięki temu, że Netguru zaczyna od fazy projektowania interfejsu użytkownika, jest wcześnie w procesie tworzenia systemu, może towarzyszyć klientowi w jego procesie rozwoju od małego projektu (MVP) do pełnego, produkcyjnego rozwiązania. Obecnie Netguru pracuje z klientami różnych rozmiarów, ale proces delivery i design stały się ich sposobem na wyróżnienie na rynku i zbudowanie trwałej świadomości marki. Ścieżka D to jednak krok dalej. To wykorzystanie realizacji projektów i wiedzy jak je prowadzić do tego, aby ustandaryzować nie tylko proces wytwarzania oprogramowania i projektowania, ale także aby stworzyć gotowe komponenty, a nawet rozwiązania technologiczne. To etap niebezpieczny bo SH, które zaczynają “robić produkt” często nie są w stanie pogodzić priorytetów oraz nie potrafią sprzedawać tak mocno rozbieżnych usług/produktów. Jednego dnia przychodzi klient, który chce kupić licencję i nagle okazuje się, że trzeba zbudować cały model biznesowy, który jest jak wpadnięcie do króliczej nory. Nowy świat, nowe zasady, nowa konkurencja.

Jakie są plusy ścieżki D:

• tworzenie IP, które zwiększa wartość SH i przyszły mnożnik przy ewentualnej sprzedaży

• konkurencja nie jest w stanie Was doścignąć rekrutując ponieważ nie posiada Waszego IP/know-how, które daje Wam pierwszeństwo w głowach klientów. To Wy jesteście “Twórcami” danego rozwiązania i dlatego do Was klient idzie w pierwszej kolejności.

• tworzenie produktu lub chociaż kawałków gotowych systemów z powtarzalnych realizacji projektów to bardzo dobre pole do rozwoju dla developerów, którzy mogą skupić się na podobnej grupie wyzwań i ich systematycznej eksploracji zamiast być rzucanym na różne, bardzo odmienne projekty. To zmienia postrzeganie firmy na SH, który decyduje o tym jaki projekt realizuje.

Jakie są minusy ścieżki D:

• Wymaga stworzenia stałego zespołu kompetencji, który jest dużą inwestycją trwającą latami

• Zbyt duża ambicja w realizację produktów może zabić Twój SH. Widziałem kilka razy sytuacje gdy SH szedł o jeden krok za daleko np. w produkty software i hardware, gdy ich ekspertyza nie była w tym mocna. Zamiast budować na swoich wdrożeniach u innych klientów ekspertyzę, ambicja, marzenia, skierowały dany SH na zbyt oderwane od rzeczywistości tory. Stworzone produkty software nie były dla klientów tylko były zabawkami/poligonem doświadczalnym SH.

• nowa konkurencja może być tak bardzo dobrze okopana w swojej niszy, że bycie w ich świecie ze swoim produktem może wymagać znaczących inwestycji

• cały Zarząd SH musi świadomie wybrać tę ścieżkę, która nie przynosi zysków od dnia pierwszego, ale może przynieść je dużo większe w dłuższej perspektywie

Kiedy wybierać ścieżkę D?

• Najlepiej jeśli naturalnie w trakcie prac nad projektami klientów “tak się złożyło”, że mieliście okazję wiele razy robić coś bardzo podobnego. Powtarzalność realizacji zachęca do optymalizacji i usystematyzowania kodu, a to prowadzi w naturalny sposób do zbudowania IP.

• Macie mocny zespół techniczny, który widzi istniejące rozwiązanie technologiczne, o dużym potencjale bez dobrze zbudowanego ekosystemu partnerów technologicznych. Przykładem może być Pimcore, który na początku swojej drogi nie miał rozbudowanej sieci partnerów implementacyjnych.

Kiedy nie wybierać ścieżki D?

• Ciężko Tobie się skupić na jednej niszy technologii i branży, chcesz być w wielu na raz

• Nie masz zespołu, który myśli na tyle szeroko aby stworzyć ustandaryzowany kod umożliwiający redukcję kosztów kolejnych implementacji. Przykładowo, zrealizowałeś bardzo ciekawy projekt w modelu body-leasingowym, ale tak naprawdę Twój zespół to grupa mid/senior developerów, którzy nie mają pojęcia o tym jaki problem biznesowy rozwiązują, istotne dla nich jest to jaki problem technologiczny jest im dany.

• Nie masz stabilnego modelu finansowania swojej działalności. W książce Zone To Win można przeczytać, że obszar Incubation zwraca się w czasokresie ok 5 lat. Zgodnie z moją wiedzą, przejście ścieżką D może zająć ok 2 lata gdy mamy już dobrze powtarzalny problem lub dużo dłużej, gdy zaczynamy od zera.

Ścieżka E to droga z bycia premium body-leasing SH do bycia SH eksperckim w danej niszy biznesowej i technologicznej, z własnymi produktami. Tę ścieżkę np. obecnie przechodzi Appsilon, który z SH specjalizującego się w języku R przechodzi w obszar farmacji, posiada swoje rozwiązania opartę o Shiny i buduje wizerunek lidera w obszarze kompleksowej oceny zgodności oprogramowania R i Python z normami FDA i EMA, oferująca praktyczne rekomendacje i wskazówki dotyczące obszarów wymagających poprawy (czyli w skrócie: audyt :) )

Jakie są plusy ścieżki E:

• przejście z premium body-leasing SH w premium product/domain SH wg. mnie jest mniejszym ryzykiem ponieważ zespół ekspercki technologiczny, będący na dobrze opłacanych projektach body leasingowych może przy odrobinie szczęścia i dobrej chemii w zespole sam zaproponować rozwiązania, które mają duży potencjał na bycie dobrym produktem technologicznym. Gdy to samo robimy z poziomu SH, który skupia się na procesie wytwarzania (tak jak np. Netguru) trudniej jest o wypracowanie niszowych rozwiązań technologicznych

• technologie niszowe dla ekspertów w danej technologii łatwiej się sprzedaje do tych samych osób w innych organizacjach (sprzedajesz sam sobie)

Jakie są minusy ścieżki E:

• brak wiedzy nt. delivery może prowadzić do bardzo technicznych produktów, które są ułomne i trudne do wdrożenia. Brakuje im patrzenia pod kątem końcowego odbiorcy, który nie zawsze jest/będzie osobą mocno techniczną

• tworzenie rozwiązań technologicznych może być bardzo dużą inwestycją w produkt, który wymyśliliśmy dla siebie. W przypadku ścieżki D, mając np. kilka wdrożeń, z których tworzymy produkt -mamy mniejsze ryzyko, że tworzymy coś dla siebie (i tylko dla siebie).

• bycie technologicznym startupem wymaga ścisłej kontroli backlogu prac, budowania przewag biznesowych, coś czego nie posiadają mocni developerzy. To kompetencje bardzo niszowe i wymagające doświadczonych osób w sprzedaży doradczej.

Kiedy wybierać ścieżkę E?

• Masz mega mocny zespół w niszowej technologii i branży, który sam garnie się do tego aby przejąć jakiś produkt i stać się jego najlepszym partnerem

• lubisz sprzedaż do osób technicznych, rozmowy o specyficznych dla danej niszy biznesowej przypadkach użycia, wchodzenie do króliczej nory, gdzie musisz uczyć się zupełnie nowych rzeczy

Kiedy nie wybierać ścieżki E?

• gdy podchodzisz do tego zbyt lekkomyślnie, zakładając, że wystarczy dobry produkt i rynek go kupi. Zupełnie inaczej sprzedaje się produkt SaaS, a zupełnie inaczej rozwiązanie technologiczne sprzedawane w modelu PaaS lub IaaS lub w modelu open-core przy użyciu Open Source.

• gdy masz niedojrzały zespół techniczny, który zamiast słuchać i uczyć się od nowych, z trudem zaproszonych na rozmowy, potencjalnych klientów wolą słuchać własnych pomysłów

• gdy masz problemy z rozdzieleniem budżetów na “inkubację” i “performance” w swoim SH czyli nie potrafisz się pogodzić z znacznym spadkiem dochodu licząc na przyszłe zyski

• gdy masz chęć zbudowania SaaS, lub innego produktu do rynku konsumenckiego. To nie jest ścieżka E tylko robienie swojego Inkubatora Startupów, coś czego nie polecam dla SH - zbyt duży defocus.

---

Po słowie.

Rekrutacja BDMa to obszar, w którym mam wieloletnie doświadczenie. Nie prowadzę w ramach tej usługi samego sourcingu, natomiast pomagam w ustawieniu odpowiednich wymagań, procesu rekrutacji oraz doradzam gdzie takich osób szukać. Jeśli potrzebujesz pomocy to zachęcam do kontaktu.

Reset Twojego SH to bardzo trudna decyzja, która wymaga audytu gotowości do pójścia jedną z przedstawionych przeze mnie ścieżek. Jeśli chciałbyś skorzystać z usługi takiego audytu to to zachęcam do kontaktu.

---