Jak porzucić złą strategię (zanim pogrąży Twój SH), dlaczego założyciele SH inwestują miliony w ryzykowne pomysły, Clorce – historia upadłego SH, który wrócił do gry

Software House Insider to wiedza, która pomaga rozwijać firmy usługowe wytwarzające oprogramowanie.

Cześć! Nazywam się Maciej Greń i od 17 lat zajmuję się rozwojem firm typu software house. SHI czyli Software House Insider to biuletyn publikowany co dwa tygodnie z wiedzą nt. silników wzrostu, które są wykorzystywane przez firmy usługowe zajmujące się tworzeniem oprogramowania.

W dzisiejszym numerze skupimy się na:

• Jak porzucić złą strategię (zanim pogrąży Twój SH)?

• Dlaczego założyciele software house'ów wolą wydawać miliony na ryzykowne inwestycje?

• Czego unikać, kiedy Twój software house walczy o przetrwanie?

• 10 rzeczy, których powinieneś unikać oraz 7 rzeczy, które pomogą wyciągnąć SH z dołka

• Clorce - historia upadłego SH, który wrócił do gry

Zebrana w tym biuletynie wiedza powinna być używana z rozwagą i na własną odpowiedzialność. Zapożyczam w nim nagminnie frazy z języka angielskiego - wybaczcie, robię to celowo ponieważ w codziennej pracy korzystamy z nich nieustannie.

Ważne: Po miesięcznej przerwie w publikowaniu wracam zdwojoną siłą. Kolejne SHI będą publikowane co tydzień.

Jak odrzucić złą strategię (zanim pogrąży Twój SH)

Jesteś założycielem software house, który istnieje na rynku od 8 lat. Co roku powtarzasz sobie: Będę pracować nad strategią, wprowadzę OKR-y, MIND, 4DX lub inne modne narzędzie, o którym słyszałem. Mija rok, a Ty nadal zmagasz się z narzędziami i jesteś wyczerpany po serii spotkań z kluczowymi członkami zespołu.

Ale po tej serii spotkań wreszcie to masz. Strategię. Odważasz się nawet zaprezentować ją swoim pracownikom podczas jakiegoś fancy wydarzenia. Masz to! Gratulacje! Jesteś w 1% drogi.

Przykro mi to mówić, ale taka jest brutalna rzeczywistość. Strategia to - obok pracy zespołowej - najczęściej nadużywane słowo w każdej firmie. W ciągu ostatnich 17 lat pracy z software house’ami uczestniczyłem w wielu spotkaniach strategicznych, burzach mózgów i grupach fokusowych. Co łączyło 95% z nich?

One wszystkie były planami, a nie strategiami.

Dokładnie tak. Nie chcę tutaj zagłębiać się w teoretyczne dyskusje. Wszyscy popełniliśmy ten błąd. Mieszaliśmy strategię z planem. Kropka. Nie ma nic złego w mieszaniu tych rzeczy. Niebezpieczne jest jednak coś zupełnie innego.

To ignorancja.

Każdy założyciel firmy powinien za wszelką cenę walczyć z ignorancją: ignorowaniem swojego zdrowia, rodziny, współpracowników, ducha, ale jeśli chodzi o firmę - ignorowaniem trudnej, brutalnej prawdy.

Zróbmy szybką weryfikację z użyciem AI. Użyj następującego prompta:

Wciel się w rolę A.G. Lafley'a i Rogera Martina i doradź mi w kwestii mojej strategii. Jestem założycielem software house'u. Naszym celem jest [jakiś ambitny cel], będziemy konkurować w [gdzie będziemy działać] poprzez [jak wygrać], wspierani przez [kluczowe kompetencje Twojego zespołu] i utrzymywani dzięki [systemom zarządzania, takim jak OKR/4DX/MIND itp.].

Moja najważniejsza inwestycja strategiczna w tym roku, mająca na celu stabilny wzrost, to: [Twoja inwestycja strategiczna]. Obawiam się, że mogę przeoczyć kluczowe aspekty, które mogą osłabić tę strategię i uniemożliwić osiągnięcie długoterminowej stabilności mojej firmy. Czy mógłbyś wskazać poważne ryzyka lub słabe punkty mojego planu, które mogę przeoczyć?

Właśnie użyłem tego polecenia w o4-mini, aby ocenić aktualną strategię jednego z moich klientów i muszę przyznać, że otrzymałem naprawdę precyzyjną listę zagrożeń. Niektóre z nich już obserwujemy i jesteśmy ich świadomi, a inne są bardzo istotne, ale wcześniej nie zdawaliśmy sobie z nich sprawy.

Jednak świadomość ryzyka nie jest lekarstwem na ignorancję. Nadal możesz ignorować ryzyko. Z moich obserwacji wynika, że przyczyna takiego stanu rzeczy jest prosta:

Po prostu nie mamy lepszego pomysłu, więc realizujemy plan, który jest “w miarę ok”. Cóż, lepsze to niż nic, prawda?

Nie. Plan „w miarę ok” nie zadziała. Nie możemy prowadzić działalności biznesowej w tak niepewnych warunkach. Musimy znacznie zmniejszyć poziom niepewności. Jednak przyznanie się, że NIE wiemy, jaka strategia będzie dobra, budzi strach. Jak można przyznać przed sobą, współpracownikami, pracownikami i networkiem, że NIE wiemy, jaka strategia pozwoli nam osiągnąć sukces?

Najzabawniejsze w tym wszystkim jest to, że:

realizując niesprawdzoną strategię, wszyscy wokół ciebie wiedzą, że NIE wiesz, jaka strategia jest skuteczna. Widać to w miejscu pracy, podczas spotkań, kiedy raz po raz przedstawiasz swoją strategię, a twój głos drży w momentach, gdy bullshit radar bzdur podpowiada Ci:

“Uwaga! Opowiadasz bzdury!”

Ale w głębi duszy naciskasz przycisk „Ignoruj” i kontynuujesz tę historię.

Dlaczego tkwimy w tej niepewności?

Po prostu nie mamy innego wyjścia. Nie wiemy, że istnieje inny sposób na przygotowanie strategii. Wpadamy w pułapkę OKR, 4DX, MIND i innych systemów, mając nadzieję, że w magiczny sposób wyleczą one nasz brak sprawdzonej strategii.

Jak więc przekonać się, że strategia rzeczywiście jest zła?

Na początku, zaprezentuj strategię samemu sobie – w całości. Jeśli oszukujesz sam siebie, Twój wewnętrzny bullshit radar od razu to wykryje. To wewnętrzne poczucie, że tylko wróżysz z fusów, zakładając zbyt wiele niepewnych kwestii, jest tak łatwe do zauważenia, że po prostu nie da się go przeoczyć.

Zapisz wszystkie momenty, w których Twój wewnętrzny radar wykryje bzdury. Nie zakładaj, że je zapamiętasz. Po prostu je zapisz.

Później spójrz na listę i zadaj sobie te dwa pytania:

1. Ile wysiłku będzie mnie kosztowało zminimalizowanie obawy, że to stwierdzenie w mojej strategii jest nieprawidłowe?

2. Czy jestem gotowy zaryzykować kolejne 6–12 miesięcy pracy w oparciu o nie sprawdzoną strategię bez uprzedniego wyjaśnienia tej kwestii?

Jeśli potrzebujesz kilku tygodni lub miesięcy na zminimalizowanie pewnych ryzyk i bez tego nie możesz rozpocząć realizacji założonej strategii w ciągu najbliższych 6–12 miesięcy, to znak, że nie jesteś jeszcze gotowy. To też sygnał, że sytuacja wymaga pilnej poprawy.

Uważaj na efekt Dunninga-Krugera.

Zbyt dużym uproszczeniem byłoby polegać wyłącznie na wewnętrznej ocenie i tych dwóch pytaniach, aby stwierdzić, czy strategia rzeczywiście jest zła. Wielu założycieli firm, z którymi miałem okazję rozmawiać, posiadało bardzo głęboką wiedzę na temat swojego rynku, mieli naprawdę bardzo dobre przemyślenia, ale byli tak niepewni swoich wniosków, że w kółko powtarzali tę samą “bezpieczną” strategię.

Z drugiej strony widziałem jeszcze większą liczbę założycieli, którzy nie mieli prawie żadnej wiedzy na temat swojego rynku, a byli tak pewni swoich decyzji, że ich bullshit radar nie zadziałał nawet wtedy, gdy zapach tych bzdur był tak silny, że ludzie wokół nich go wyczuwali.

Wiele osób o wysokim IQ jest fatalnymi inwestorami, ponieważ mają fatalny charakter. Dlatego właśnie twierdzimy, że posiadanie określonego charakteru jest ważniejsze niż inteligencja. Trzeba kontrolować swoje pierwotne, irracjonalne emocje. Potrzebna jest cierpliwość, dyscyplina i umiejętność znoszenia porażek i przeciwności losu bez popadania w obłęd. Trzeba umieć nie dać się zwariować ekstremalnym sukcesom.

Charlie Munger (tłum. własne)

Ten cytat doskonale oddaje sposób, w jaki założyciele firm często popadają w tzw. false-positive strategy. Często mają temperament, nad którym nie potrafią zapanować, poddając się irracjonalnym emocjom. Emocje te są zazwyczaj główną przyczyną, dla której popadają w strategię samospełniającej się przepowiedni. Niestety przepowiednia ta się nie spełnia, a założyciel bardzo często okłamuje siebie przez wiele lat.

Dlaczego założyciele software house'ów wolą wydawać miliony na ryzykowne inwestycje zamiast ciężko pracować?

1. Są zmęczeni.

Zmęczenie walką, ciągłymi spotkaniami, poszukiwaniem informacji, czytaniem ton książek i rozmowami z „kolejnym świetnym doradcą”. A my po prostu chcemy po prostu wykonać swoją PRACĘ. Nie możemy ciągle zmieniać strategii. Musimy działać.

Jesteś zmęczony pracą nad strategią? Pogódź się z tym, bo inaczej skończysz realizując złą strategię…

2. Prawo Brandoliniego

Prawo Brandoliniego, sformułowane przez Alberto Brandoliniego w 2013 roku:

„Ilość energii potrzebnej do obalenia bzdur jest nieporównywalnie większa niż ilość energii potrzebna do ich stworzenia”.

W kręgach technologicznych i skupionych na krytycznym myśleniu stało się to popularnym aforyzmem ilustrującym, jak tanie jest rozpowszechnianie dezinformacji – i jak kosztowne jest jej obalanie.

Oto, co zaobserwowałem: założyciele SH zbierają się, opracowują strategię, tworzą ładny dokument i prezentację, a następnie dzielą się nimi z zespołem. Teraz bzdury są dziesięć razy trudniejsze do obalenia, ponieważ już zostały sformułowane. W większości przypadków wysiłek ten jest tak ogromny, że zespoły po prostu poddają się i realizują bzdurną strategię.

3. Unikają winy.

Lepiej realizować głupią strategię i obwiniać za to założycieli niż opracować własną. Dlatego zespoły stosują się do złej strategii.

Zjawisko to jest klasycznym przykładem efektu HiPPO (Highest Paid Person's Opinion), w którym decyzje podejmowane są nie na podstawie danych lub wiedzy zespołu, ale po prostu dlatego, że tak mówi osoba o najwyższej pozycji w hierarchii. Organizacje padają ofiarą tego efektu, gdy przedkładają hierarchię nad dowody, co prowadzi do tworzenia strategii, którą wszyscy prywatnie kwestionują, ale publicznie popierają.

Źródło: Marketoonist

Oczywiście wyjątkiem są ambitni pracownicy, którzy dołączyli do firmy z nadzieją na udział w czymś wyjątkowym. Oni będą zgłaszać uzasadnione wątpliwości, a kluczowe znaczenie ma Twoja reakcja. Czy słuchasz wszystkich pracowników firmy, którzy zadają właściwe pytania czy też ignorujesz ich, jeśli nie są to osoby z najwyższego szczebla kierowniczego? Wyraźnym sygnałem złej strategii jest odejście dobrego pracownika po narzuceniu mu nowej strategii.

4. Mają dobrze działający biznes.

Wszyscy dążymy do osiągnięcia sukcesu w biznesie. Stabilnych dochodów przez lata. Dobrej marży, atrakcyjnych premii i wysokich zysków dla akcjonariuszy. Brzmi bardzo dobrze. Niestety, sukces w biznesie utrudnia założycielom krytyczne spojrzenie na swoją pozycję i strategiczne myślenie. Popadają oni w pułapkę 1% optimization, wierząc, że skupienie się na drobnych usprawnieniach przyniesie ogromne korzyści w dłuższej perspektywie. Choć jest to dobre dla ciągłości operacyjnej, nie jest to doskonała strategia dla firmy. Pokazuje to bowiem tylko, że nie wiesz, co robić, więc skupiasz się na czymś łatwym do osiągnięcia, aby wyglądać na mądrego. Bardzo łatwo przenosi się to na wszystkich członków zespołu. Czują, że prowadzą dobry biznes, zarabiają świetne pensje, uczestniczą w wyjazdach firmowych, szkoleniach i zatrudniają więcej osób. Marzenie. Dopóki nie przestaje nim być. Wiele dużych firm upada, postępując właśnie w ten sposób.

5. Naśladują konkurencję.

Software house'y dobrze się znają. Znają swoich bezpośrednich konkurentów: spotykają się na konferencjach i słyszą o sobie od potencjalnych klientów. Obserwują rozwój innych firm IT i chcą podążać ich śladami. Naśladują je. Zatrudniają pracowników z konkurencyjnej firmy i robią to samo. Nie analizują, dlaczego dany SH wybrał właśnie taką ścieżkę rozwoju. Niestety widziałem to zbyt często.

Jak więc porzucić złą strategię?

Po pierwsze, może się okazać, że Twoja strategia wcale nie jest w 100% zła. Muszę przyznać, że w swojej karierze spotkałem tylko kilka software house’ów, które moim zdaniem miały w 100% złą strategię. W większości przypadków założyciele mają dobre pomysły, ale zbyt szybko przechodzą do ich pełnej realizacji.

Zamiast tego powinni zacząć kwestionować wszystkie założenia. Wiele firm konsultingowych prosi software house’y o stworzenie analizy SWOT, modelu biznesowego Canvas, a nawet OKR z metrykami. To, co sprawdza się w moim przypadku i co bardzo często doradzają eksperci zajmujący się tworzeniem strategii, to powrót do klienta. W tym celu najwygodniej jest skorzystać z:

• Value Proposition Canvas,

• Twojego dotychczasowego doświadczenia jako retrospektywy dogłębnych przyczyn, dlaczego ten konkretny klient trafił do Ciebie, kto go do Ciebie skierował i przez jaki kanał.

To dopiero pierwszy krok do prawdziwego przemyślenia wartości, jaką oferujesz swoim klientom. Jest to punkt wyjścia do naszej dalszej podróży i serii artykułów, które opublikuję w kolejnych edycjach SHI. Będzie to zestaw materiałów szkoleniowych, który będziecie mogli wykorzystać razem z zespołem:

• Jak ocenić, czy Twoja strategia jest dobra czy zła? (ten artykuł)

• Jak zdefiniować trwałe filary, na których opierasz swoją strategię?

• Jak odkryć pełen potencjał swojego software house’u?

• Jak ocenić potencjalne ścieżki rozwoju przed podjęciem dalszych działań?

• … a także kolejny zestaw szkoleń dotyczących eksperymentowania z wybraną ścieżką.

Czego unikać, kiedy Twój software house walczy o przetrwanie?

Zone to Win to książka na temat tego jak dzielić kluczowe inicjatywy w ramach organizacji. Opiera się na doświadczeniach Geoffrey Moore'a zdobytych podczas pracy w Salesforce i Microsoft. We wstępie Moore pisze, że jest to playbook dla organizacji o dowolnym rozmiarze: a playbook- for organizing and managing established enterprises of any size in a time of category disruption. Każda firma, nawet mała, która ma ustabilizowany obszar przynoszący dochód dla firmy, który ją utrzymuje, może popatrzeć na swoje działania z perspektywy opisanych przez niego obszarów.

Na czym to polega?

Opiera się na podzieleniu działalności przedsiębiorstwa na cztery strefy i zarządzaniu każdą strefą niezależnie od pozostałych trzech. W ten sposób ma ona na celu sprostanie dwóm wyzwaniom. Pierwszym z nich jest pomoc zespołom zarządzającym w tworzeniu franczyz w zarządzaniu wyzwaniami związanymi z alokacją zasobów przy wprowadzaniu nowej linii biznesowej, przy jednoczesnym utrzymaniu zobowiązań wobec istniejących linii. Nazywamy to zone offense. Drugim jest pomoc tym samym zespołom w zorganizowaniu się, aby odeprzeć atak przełomowego innowatora wymierzonego w jedną z ich dojrzałych podstawowych działalności. Nazywamy to zone defence. Razem stanowią one zone management, dyscyplinę mającą na celu umożliwienie przedsiębiorstwom konkurowanie z pełną siłą w obliczu przełomowych innowacji, które tak bardzo zmieniają nasz świat.

Źródło: Zone to Win (tłum. własne)

W 2022 roku Geoffrey Moore wprowadził piątą strefę:

Celem strefy przejściowej (Transition Zone) jest przeniesienie nowego produktu ze strefy inkubacji (Incubation Zone) do strefy wydajności (Performance Zone) i zintegrowanie go z ogólną ofertą przedsiębiorstwa. Jest ona przeznaczona dla ofert, które będą wprowadzane na rynek za pośrednictwem istniejących kanałów sprzedaży, wspierane przez istniejący ekosystem partnerów i sprzedawane potencjalnym klientom, z którymi nawiązano już kontakt.

Źródło: Zone to Win, wydanie 2023 (tłum. własne)

Czym różni się Transition zone od Transformation zone?

Strefa transformacji (Transformation Zone) jest przeznaczona dla ofert wysoce przełomowych, które wymagają nowych kanałów sprzedaży, nowych partnerów ekosystemowych oraz przyciągnięcia uwagi nowych grup docelowych.

Źródło: Zone to Win, wydanie 2023 (tłum. własne)

Jako mała firma nie dysponujemy osobami, które mogą np. przez kilka lat pracować nad jakaś inicjatywą, która np. w pierwszym roku nie przyczynia się do przychodów firmy. Możemy natomiast patrzeć na nasz biznes i nasze działania, oceniając, na jakich obszarach się skupiamy. Przykładowo, jeśli większość swojego czasu pracujemy nad nowym “lejkiem” sprzedażowym, który nie przynosi obecnie zysku dla firmy, to warto uświadomić sobie, które pozostałe obszary na tym cierpią:

• Wydajność – czyli obszar, w którym zarabiasz pieniądze

• Produktywność – czyli obszar, w którym optymalizujesz swoje działania

• Transformacja – ponieważ lejek, który angażuje większość Twoich zasobów, zmienia również Twoją organizację

• Inkubacja – obszar, w którym eksperymentujesz z nowymi sposobami przekształcania swojej firmy w lepsze miejsce

Pierwsze, czego należy unikać: Nadmierne angażowanie się w nowe przedsięwzięcia

Zamiast poświęcać „nowemu lejkowi” bardzo ograniczony czas i zasoby, poświęcasz mu zbyt wiele uwagi i dostosowujesz do niego całą firmę.

To, co otwiera tę książkę, to kluczowy rozdział “The Crisis of Prioritization”, w którym autor opisuje, jak duże firmy, mające bardzo dobre zespoły, niestety przegapiły swoje szanse i odeszły w cień. Jego wniosek jest prosty: w obliczu dużej zmiany na rynku (tzw. disruption), robienie cały czas tego tego samego nic nie da, robienie wielu rzeczy na raz - także nic nie da.

Drugie, czego należy unikać: Powtarzanie tych samych czynności w nadziei, że tym razem wynik będzie inny

Należy rozdzielić prace i rozluźnić powiązania pomiędzy tym, co przynosi dochód teraz (Performance zone), a tym co może przynieść go za 2-3 lat (Incubation oraz Transformation zone).

No dobrze, to jak teraz, mając kilkuosobowy SH, walcząc codziennie z zadaniami, ma to wyglądać w Twojej firmie?

WIN, czyli What’s Important Now

Jeśli kluczowe dla Twojego SH jest po prostu przetrwać, pieniądze się kończą i w zasadzie zaraz będziesz zwalniał ludzi, to nie ma tutaj miejsca na Incubation czy Transformation. Po prostu jesteś w trybie przetrwania. Wszelkie inicjatywy, pomysły, które nie mają bezpośredniego i bardzo szybkiego przełożenia na rentowność firmy zatrzymujesz.

Trzecie, czego należy unikać: Rozpoczynanie długotrwałych inicjatyw, których efekty są odczuwalne dopiero po długim czasie

Jeśli walczysz o przetrwanie, ostatnią rzeczą, jaką powinieneś robić, jest podejmowanie dużych inicjatyw, które przyniosą efekty dopiero po miesiącach lub latach. W następnej sekcji przedstawię listę takich czasochłonnych inicjatyw, które przynoszą efekty zbyt późno.

Czwarte, czego należy unikać: Ślepe podążanie za radami ekspertów bez krytycznej oceny

A to ostatnia, ale najważniejsza rzecz, którą musisz zrobić, gdy Twój SH walczy o przetrwanie: nie akceptuj ślepo inicjatyw tylko dlatego, że zostały zaproponowane przez kogoś mądrego, kogoś, kto „wie lepiej, bo jest ekspertem w tej dziedzinie”.

Dotyczy to również tego, co tu czytasz. Mimo, że staram się pisać w sposób uwzględniający złożoność sytuacji i pokazujący różne ścieżki, dając Ci wybór i przestrzeń na własne przemyślenia.

Co robić i czego unikać, jeśli nie chcesz, aby Twój software house trafił na śmietnik?

Nie możesz tworzyć nowych silników wzrostu ani lejków, gdy zagrożone są kluczowe obszary, takie jak płynność Twojego SH.

Czego zatem nie robić w momencie, gdy Twój dział performance jest zagrożony, a wraz z nim Twoja płynność finansowa?

Odpalać inicjatyw, które z pewnością nie przyniosą nowych klientów w czasie, w którym ich potrzebujesz.

Brzmi to prosto, ale tak właśnie ma być. Masz robić wszystko aby ustabilizować swój biznes, zarówno redukując koszty jak i znajdując nowy biznes. Jeśli z wszystkich Twoich inicjatyw, które podejmujesz jesteś na 100% pewny, że nie mają one szans przynieść klienta w oczekiwanym dla Ciebie czasie - to je po prostu wstrzymaj.

Czy to oznacza, że masz zatrzymać wszystko? Nie. Spośród wszystkich możliwych działań wybierz te, które odpowiadają na to proste pytanie:

Czy jest to możliwe, że angażując się w te inicjatywy przyciągnę klienta, który będzie gotowy kupić moje usługi w oczekiwanym przeze mnie czasie?

Załóżmy, że musisz znaleźć projekt w ciągu dwóch miesięcy. Które inicjatywy odpowiadają na to pytanie twierdząco?

7 rzeczy, które warto zrobić, gdy Twój software house upada:

1. Kontakt z obecnymi klientami, aby sprawdzić czy jest u nich szansa na upsale

2. Kontakt z partnerami, którzy wcześniej korzystali z Twoich usług i zapytanie ich, czy mają jakieś otwarte tematy w swoich lejkach

3. Outreach do odpowiednich osób w organizacji, które rekrutują osoby z tymi niszowymi kompetencjami (w przypadku body leasingu premium, czyli kompetencji niszowych, których jest niedobór na rynku)

4. Kampanie płatne, które kierują określone osoby z komitetu zakupowego do niej (w przypadku, gdy masz gotowy produkt lub sproduktyzowaną usługę)

5. Odpalenie produktu na Product Hunt, który jest software’owy i przyciąga osoby z Twojego komitetu zakupowego do jego użycia i udzielenia Ci zgody na kontakt marketingowy (tutaj przykład jak to zrobił Papermark)

6. Odpalenie wirtualnego SH w niezaadresowanej niszy, podpięty do istniejących profilów osób, które mają mocną widoczność sieci.

7. Outreach do konsultantów biznesowych, którzy pracują w firmach sprzedających licencje na produkty technologiczne, które Twój SH wdraża

Punkty 5 i 6 mogą wydawać się trudne i złożone. Jeśli zaczynasz od zera, to tak pewnie jest. Natomiast zadziwiająco często odkrywam, że w firmach drzemie ukryty potencjał, pół-produkt, framework, technologia, którą można użyć. Punkt 7 natomiast to bardzo ciekawy sposób na użycie sieci profesjonalnych BDMów, którzy - mając swoją sieć klientów korzystających z produktów technologicznych - mają specyficzne problemy wymagające wdrożenia oprogramowania szytego na miarę - czyli Waszych usług.

10 inicjatyw, których należy unikać, gdy Twój software house potrzebuje klientów już teraz

1. Outreach do osób bez jasnej intencji zakupowej po stronie danej firmy (np. gdy nie wiemy czy rekrutuje)

2. Wszelkiego rodzaju kampanie płatne, które mają promować Twój SH i jego złożone usługi (np. Custom development w Sales Force)

3. Prowadzenie webinarów

4. Uczestnictwo w meetupach (wyjątek: wydarzenia mocno niszowe, które umożliwiają spotkanie konkretnych osób z komitetu zakupowego, poszukujących dokładnie takich rozwiązań, jakie oferujesz. Na przykład, jeśli Twoja firma stworzyła wtyczkę do Jiry, wartościowy będzie meetup poświęcony integracjom tej platformy, skierowany do firm już z niej korzystających)

5. Raporty

6. Artykuły

7. Uczestnictwo w konferencjach (wyjątek: niszowe konferencje (tak jak w meetupach), które gromadzą osoby z komitetu zakupowego i Twojego idealnego profilu klienta)

8. Partnerstwa technologiczne (one wymagają zbudowania świadomości Twojej marki, zaufania po stronie firmy z którą budujesz partnerstwo)

9. Zatrudnianie sprzedawców, BoMów

10. Sprzedaż Twojego SH

Część z tych inicjatyw z pewnością wymaga oddzielnych artykułów, natomiast najważniejsze jest to, aby uczciwie ocenić, czy jest szansa, aby dana inicjatywa przyniosła klienta gotowego do zakupu w określonym przez nas czasie. Po prostu przestań słuchać ludzi, którzy nie wiedząc, co faktycznie może pomóc, próbują robić cokolwiek, aby pokazać, że są zajęci, a co gorsza - wymyślają jeszcze całkiem logiczne argumenty, że dana inicjatywa jest dobra.

Pamiętasz cytowane wyżej prawo Bradoliniego (o tym, że ilość energii potrzebnej do obalenia bzdur jest nieporównywalnie większa niż ilość energii potrzebna do ich stworzenia)?

Oznacza to, że osoby, które wrzucają Was na złe inicjatywy (i jeszcze próbują je uzasadnić) zmuszają Was do włożenia 10x więcej energii, aby te inicjatywy zabić w zarodku. Dlatego bardzo ważne jest, abyś zadawał to pytanie zarówno sobie, jak i tym, z którymi pracujesz, a także, abyś patrzył, czy te osoby się uczą. Jeśli ciągle tylko rzucają inicjatywy, które nie próbują tego pytania poprawnie zaadresować, to możliwe, że są po prostu spanikowane i próbują robić cokolwiek, aby tylko zachować swoją pracę.

Clorce - historia upadłego SH, który wrócił do gry

Kilka lat temu w San Francisco spotkałem Jakuba Tabędzkiego. Opowiedział mi o tym, jak przeszarżował w swoim software housie, a inkubacja jego ambitnego projektu o nazwie EneGIVE pochłonęła zarówno jego uwagę, jak i finanse do tego stopnia, że główny silnik wzrostu firmy – doradztwo i tworzenie oprogramowania – nie był w stanie przetrwać.

Jakub jest założycielem firmy Clorce, która w 2015 roku została partnerem Salesforce, pozycjonując się jako butikowa firma konsultingowa dostarczająca customowe rozwiązania IT. Równolegle uruchomił EneGIVE – platformę do zarządzania sieciami ładowania pojazdów elektrycznych – wykorzystując wczesne zachęty rządowe do promomowania elektromobilności w Polsce.

W czerwcu 2018 roku Jakub opublikował swoje pierwsze szczere wideo. W filmie tym opowiada o tym, jak jego software house znalazł się na skraju upadłości. Zastanawia się nad psychiczną ceną prowadzenia firmy „z dnia na dzień” i przyznaje, że każda porażka była jego winą: od zatrudnienia nieefektywnych dyrektorów sprzedaży i dyrektorów operacji, których nigdy nie nadzorował, po wydanie około 250 000 zł na działania sprzedażowe, które nie przyniosły żadnych nowych klientów. Opowiada o podróży do San Francisco w poszukiwaniu nieistniejących kontraktów i powrocie „wrakami”, gdy liczba pracowników spadła z 50 do poniżej 10 w ciągu zaledwie kilku miesięcy.

W ostatnim dniu pracy września 2018 r., w drugim filmie (poniżej), Kuba przyznaje, że zalega z wynagrodzeniami, projekty utknęły w martwym punkcie z powodu zmieniających się wymagań, a po ostatniej próbie uzyskania finansowania od współzałożyciela, formalnie zamyka zarówno Clorce, jak i EneGIVE.

Tak właśnie wygląda sen o zbudowaniu czegoś z niczego, Nie da się za 1,5 miliona zrobić czegoś, na co jest potrzebne 10mln i nie ma co się dołować, że nie wyszło. Dziś jestem już gdzie indziej, ale wstawanie nie jest wcale tak łatwe jak by się mogło wydawać.

Z jego historii można wyciągnąć wiele lekcji. Dla mnie jest on przede wszystkim przykładem odważnego przedsiębiorcy, który po prostu zbyt optymistycznie ocenił przejście swojej firmy z fazy inkubacji (Incubation zone) do transformacji (Transformation zone). Przeinwestował i upadł, ale powstał i prowadzi firmę opartą o silnik wzrostu partnerstw technologicznych (Technology Partner Growth Engine) - w tym przypadku Salesforce.

Największe błędy

1. Rozproszone przywództwo i odpowiedzialność

Zatrudnił dyrektora ds. sprzedaży i dyrektora zarządzającego, ale nie udało mu się narzucić im jasnych wskaźników wydajności – co otwarcie przypisuje własnemu brakowi nadzoru.

2. Wypalenie założyciela i przeciążenie zespołu

Jakub doprowadził siebie i swoich współpracowników do granic wytrzymałości, przenosząc tak dużą część obowiązków operacyjnych na bliską przyjaciółkę, że osiągnęła ona punkt krytyczny. To pokazuje, jak niebezpieczne jest ignorowanie możliwości zarówno własnych, jak i swojego zespołu.

3. Rozproszenie uwagi na trzy przedsięwzięcia

Zamiast skoncentrować zasoby na podstawowej działalności Clorce, czy wytwarzaniu oprogramowania (Performance zone), Jakub jednocześnie prowadził EneGIVE i firmę zajmującą się wypożyczaniem samochodów Tesla. Rozproszenie czasu, kapitału i uwagi kierownictwa uniemożliwiło osiągnięcie samowystarczalności przez żadną z linii biznesowych.

4. Nadmierne zaangażowanie w długoterminowy projekt

Clorce podjęło się wdrożenia dużego systemu ERP przy zmieniających się wymaganiach klientów, świadcząc pracę za darmo aby rozwiązać bieżące problemy z systemem. Jednocześnie EneGIVE zainwestowało w budowę infrastruktury stacji ładowania i oprogramowania do zarządzania siecią – obie inicjatywy miały przynieść ROI w perspektywie od kilku miesięcy do kilku lat – podczas gdy zobowiązania płacowe Clorce zaczęły rosnąć.

5. Zbyt późne zamknięcie nierentownych projektów

Pomimo powtarzających się sygnałów o problemach z płynnością finansową, opóźnień w wypłatach części wynagrodzeń dla pracowników oraz zastoju w realizacji projektów, Jakub zwlekał z zamknięciem EneGIVE i projektu związanego wynajmem Tesli ze względu na efekt utopionych kosztów i nadmierny optymizm. Każdy kolejny miesiąc działalności dodatkowo uszczuplał rezerwy, które mogły zostać przekierowane do dochodowego trzonu biznesu.

6. Zaniedbanie pozyskiwania potencjalnych klientów i inbound marketingu

Clorce nie prowadziło żadnych systematycznych działań w ani zakresie inbound, ani performance marketingu. W rezultacie, wyczerpały się możliwości pozyskania nowych projektów, co pogłębiło problemy z płynnością finansową firmy i osłabiło jej zdolność do terminowego wypłacania wynagrodzeń.

7. Stawianie na wielkie deale kosztem szybkich zysków

Firma koncentrowała się na kontraktach wartych miliony złotych (w tym potencjalne zlecenie o wartości 2 mln PLN), ale nie zdołała pozyskać mniejszych, szybko realizowanych projektów, które mogłyby wypełnić lukę między tymi dużymi umowami. Gdy flagowe projekty utknęły w martwym punkcie, zabrakło tymczasowych źródeł przychodów.

5 Kluczowych taktyk zarządzania kryzysowego, czyli jak upadająca firma odwróciła sytuację

Jak wiemy z filmu, Jakub planował zdecydowane działania, aby poprawić sytuację swojej firmy:

1. Brutalna samoocena i strategiczne zamknięcie: Stojąc w obliczu rosnących zaległości płacowych i wstrzymanych projektów, Jakub uruchomił swój "bullshit radar", przyznając, że ani Clorce, ani EneGIVE nie mogą być uratowane bez nowego kapitału. Postanowił formalnie zamknąć obie firmy we wrześniu 2018 roku.

2. Likwidacja aktywów dla zapewnienia płynności finansowej: Postanowił sprzedać swoją flotę Tesli - główny aktyw niezwiązany z podstawową działalnością - aby wygenerować około 100 000 PLN kapitału obrotowego. Ten zastrzyk finansowy zapewni mu środki niezbędne do realizacji kolejnego przedsięwzięcia i był przykładem ścisłego przestrzegania zasady “What’s Important Now”: zachowanie zdolności generowania pieniędzy ponad wszystko inne.

3. Nacisk na zweryfikowany popyt rynkowy: Przy ponownym starcie Jakub postanowił przyjmować tylko projekty od klientów, którzy byli gotowi do zapłaty. Odmawiał rozpoczęcia jakiejkolwiek inicjatywy bez wyraźnych zobowiązań wynikających z umowy, unikając tym samym spekulacyjnych inwestycji, które wcześniej wyczerpały jego zasoby.

4. Wykorzystanie istniejących relacji dla finansowania pomostowego: Zwrócił się do swojego byłego współzałożyciela o dokapitalizowanie Clorce, uznając, że sprawdzeni partnerzy mogą zapewnić szybsze, mniej problematyczne finansowanie niż źródła zewnętrzne - tym samym zastosował 7 dobrych praktyk dot. strategii przetrwania, które poruszyłem w tym wydaniu newslettera.

5. Celowanie w krótkoterminowe możliwości uzyskania przychodów: Nawet w sytuacji kryzysowej Jakub zidentyfikował kilka niewielkich projektów z realnymi perspektywami realizacji w ciągu tygodnia. Skupienie się na szybkim zamknięciu transakcji było dokładnie tym, co omówiliśmy w scenariuszu działania dla firm znajdujących się w “trybie przetrwania”.

Odrodzenie i Obecny Fokus

Jakub otworzył na nowo swoją agencję specjalizującą się wyłącznie we wdrożeniach Salesforce. Spłacił swoje długi wobec byłych pracowników, którzy byli wystarczająco cierpliwi, aby poczekać na odrodzenie jego firmy. Zbudował organizację wokół zweryfikowanego silnika wzrostu partnerstw technologicznych (Technology Partner Growth Engine). Ograniczając działalność do jednej, wysoko poszukiwanej niszy z jasną widocznością przychodów, zapewnił, że nowe przedsięwzięcie mogło utrzymać swoje zobowiązania płacowe i uniknąć pułapek płynności, które dotknęły jego poprzednie przedsięwzięcia.

---

Po słowie

Każdy założyciel software house'u może znaleźć się w takiej samej sytuacji jak Jakub. Próba znalezienia wyjścia z Doliny Śmierci to proces, który zawsze budzi strach.

Wspieram firmy poprzez prowadzenie warsztatów Software Agency Growth Paths, podczas których analizujemy obecną pozycję software house'u, identyfikujemy łatwo dostępne możliwości rozwoju (tzw. low-hanging fruit) oraz projektujemy ścieżki przyszłego wzrostu w ramach Growth Engine Experimentation Lab.