SHI#5 Jak określić długofalowe filary, na których możesz budować strategię swojego SH? Przykład Divante: od pryncypiów, po koło zamachowe, USP i wiedzę o rynku

Software House Insider to wiedza, która pomaga rozwijać firmy usługowe wytwarzające oprogramowanie.

Budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej w świecie software house'ów to sztuka równie trudna, co niezbędna. A co tak naprawdę wyróżnia te, które nie tylko przetrwały, ale faktycznie rozkwitły? Dlaczego niektóre SH, mimo niesprzyjających warunków rynkowych, potrafią konsekwentnie rosnąć?

W tym artykule przeanalizujemy cztery kluczowe filary, na których możesz zbudować długoterminową strategię swojego software house'u:

• Warstwa pryncypiów - najgłębsza warstwa, która dotyczy postaw założycieli, ich ambicji, przekonań i wartości;

• Koło zamachowe (flywheel) - budowanie potencjału firmy poprzez właściwe przywództwo i konfrontację z brutalną prawdą;

• Warstwa najwyższej kontrybucji (Drive) - określenie, gdzie Twój zespół daje największą wartość;

• USP i wiedza o rynku - dopracowywanie unikalnej propozycji wartości w oparciu o głębokie zrozumienie potrzeb klientów.

Na przykładzie firmy Divante, która w ciągu 7 lat przeszła drogę od lokalnego gracza do globalnej firmy wartej ponad 175 mln zł, zobaczysz, jak te filary mogą całkowicie odmienić trajektorię rozwoju Twojego software house'u.

Zebrana w tym biuletynie wiedza powinna być używana z rozwagą i na własną odpowiedzialność. Zapożyczam w nim nagminnie frazy z języka angielskiego - wybaczcie, robię to celowo ponieważ w codziennej pracy korzystamy z nich nieustannie.

1. Warstwa pryncypiów (Principles Layer)

Jest to najgłębszą warstwa, która dotyczy zarówno postawy zarówno naszej, jak i naszych udziałowców. Składają się na nią ambicje, moralność (czyli przekonania i wartości), podejście do pieniędzy i ryzyka oraz inteligencja. Wiele razy widziałem, jak ta warstwa rezonowała na strategiczne decyzje. Czasem to były bardzo złe decyzje, które wynikały z mocno nieprzepracowanych wewnętrznych cech osobowości prezesa. Śmiem twierdzić, że to, czy dany SH obecnie rośnie w większości zależy właśnie od tej warstwy. Nie od rynku, tylko właśnie od tego, jakie są te głęboko zakorzenione mechanizmy.

W SH#4 poznaliscie historię Jakuba, który z dużą otwartością mówił o relacjach ze swoim wspólnikiem, który miał dużo mniejszą chęć podejmowania ryzyka. Zupełnie inaczej też podchodził do pieniędzy. Tego typu rozjazdów widziałem wiele. O chorobach w tej warstwie można napisać książkę. Skupmy się więc na tym, co mają wspólnego zdrowe firmy i ich zespoły założycielskie w tej najgłębszej wastwie.

Wspólne cechy zdrowych firm i ich założycieli

1. Osobowość

Postawa założycieli to coś, co jest często pomijane w początkowym etapie rozwoju. Szczególnie, jeśli "duży projekt" dał nam wiatru w żagle i wszyscy przez chwilę patrzą w ten sam, krótkofalowy cel. Wówczas też często następują podziały udziałów w firmie oparte na bliżej nieokreślonych zasadach. Udziałowcy starają się być wobec siebie fair, patrząc na to, co robią teraz jak na wystarczająco duży kawałek tortu i tym się między sobą dzielą.

Osobowość wychodzi dopiero potem, np.:

• gdy trzeba dopłacić do firmy,

• gdy trzeba przyznać się do oczywistego błędu,

• gdy będzie trzeba przeprosić.

Wówczas okazuje się, że w zdrowych firmach po prostu dużo się o tych sprawach mówi. To ciekawe, ale w firmach, którym doradzałem widać bardzo wyraźnie, kto z kim rozmawia na tym poziomie. Widać to w gestach, w szacunku wobec siebie, w tym, że się pracuje nad tym, aby mieć jedno zdanie.

Dążenie do jedności w zespole założycielskim jest według mnie kluczowym znakiem, że na warstwie osobowości jest dobre dopasowanie.

Amazon ma tutaj bardzo ciekawy model o nazwie "disagree and commit":

W skrócie chodzi o to, żeby dać zespołowi założycielskiemu lub odpowiedzialnemu za daną inicjatywę możliwość wyrażenia swoich obiekcji. Jedna osoba w danej inicjatywie jest decyzyjna i to ona - po wysłuchaniu i dokonaniu gruntownej analizy - decyduje. Wówczas pozostałe osoby, nawet jeśli jedna z nich ma inne zdanie, przyjmują tę decyzję jak własną i angażują się w taki sposób, że od tego momentu już działają do wspólnego celu.

Jedność często jest mylona z byciem w czymś razem. Nawet ostatnio jeden z moich partnerów biznesowych, z którym pracujemy nad nową inicjatywą zaadresował to, że mówię o naszej współpracy poprzez “moje” i “jego” biznesy. Widać, że bardzo mu zależy na tym, żebym mówił “my” zamiast “ja i Ty”. Dla mnie jedność w biznesie nie oznacza mówić “my”. Jedność oznacza być spójnym co do drogi, jaką kroczymy i jej celu. Od wielu lat widzę straszną presję na to, aby w zamian za to, że ktoś czyni mnie udziałowcem, zaczął mówić “my”. Według wynika to z lęku, że skoro dałeś komuś część swojej firmy, to teraz on powinien być w niej za wszystko odpowiedzialny. To jest bardzo przytłaczające i moim zdaniem niepotrzebne. Uważam, że to zdrowe, żeby mówić “My/Ja/Wy/Ty”. Granice w zadaniach czy procesach są bardzo ważne, bo nie ma nic gorszego niż wszyscy robiący wszystko w firmie. Skupienie na rezultatach zamiast na sztucznych granicach i procesach pozwala naturalnie kształtować się obszarom odpowiedzialności. Podejście to nazywa się Outcome Based Responsibilities (OBR).

Przykład działania OBR dla Delivery Managera w software house

Tradycyjne podejście:
Delivery Manager ma dbać o harmonogram projektu, przekazywać informacje między klientem a zespołem, zarządzać ryzykiem i pilnować budżetu. Formalnie wszystko jest zrobione: są spotkania statusowe, raporty i checklisty. Mimo to klient nie jest w pełni zadowolony - projekt się ślimaczy, komunikacja jest sztywna, a oczekiwania i dostarczane rezultaty się rozmijają.

Podejście OBR:
Delivery Manager nie jest rozliczany z samego faktu „organizowania spotkań” czy „wysyłania raportów”, a jego OBR brzmi:

„Zapewnij klientowi poczucie pełnej kontroli nad postępem projektu i wysoką satysfakcję z jakości współpracy.”

Jak to osiągnie? To jego odpowiedzialność i inicjatywa. Może:

• dostosować częstotliwość i formę komunikacji do stylu klienta,

• szybko rozwiązywać problemy zanim klient je zauważy,

• proaktywnie proponować usprawnienia,

• budować partnerską, a nie tylko formalną relację z klientem.

Kluczowy jest efekt. Nie chodzi tu o wysłanie cotygodniowego raportu PDF. Chodzi o to, że klient ma czuć, że projekt jest w dobrych rękach i przebiega zgodnie z jego oczekiwaniami.

2. Ambicje

Ambicje to coś odrębnego niż osobowość. To nie tylko cele, to obrazy bogate w emocje. Obrazy, które sami sobie wtłóczyliśmy, ale też takie, które ktoś (np. ojciec, matka, były szef, żona, dawna miłość) nam narzucił. Ambicje to coś, czym żyjemy i do czego zarówno świadomie, jak i podświadomie dążymy.

Część ambicji jest bardzo łatwa do odkrycia w sobie oraz w swoich udziałowcach. Dużo trudniej jest odkryć te podświadome oraz te, które ktoś bliski nam lub naszym wspólnikom ciągle wrzuca do głowy.

Ostatnio rozmawiałem z moim wspólnikiem i usłyszałem, że chciałby, aby biznes, który robimy przynosił mu 100 tys zł. miesięcznie pasywnego dochodu. Tego typu ambicja zaświeciła we mnie tak wiele światełek, że trudno mi było spokojnie przejść dalej do sedna rozmowy. Musiałem się zatrzymać i z nim o tym porozmawiać. Dlaczego? Bo dla mnie mój wspólnik i jego ambicje są bardzo ważne. Jeśli przedstawia mi swoją ambicję, a ja totalnie się z nią nie identyfikuję, to moim zadaniem jest wszystko zatrzymać i popracować nad naszą jednością jako wspólników.

Ambicje można bardzo łatwo komuś narzucić, na przykład dając mu tytuł. Według mnie chyba najbardziej problematyczny z nich to CTO, bo w software house oznacza jednocześnie tak wiele ról, że bardzo szybko prowadzi to lawiny nowych ambicji. Nowy CTO sam tworzy nowe definicje tego co powinien robić. Pozostali pracownicy i liderzy natomiast, mylnie rozumiejąc tytuł CTO, narzucając swoje oczekiwania na tą osobę.

3. Przekonania

Czy pracujesz z ludźmi, którzy mają bardzo mocne przekonania i nie chcą ich zmieniać, nawet w obliczu twardych dowodów? Wspólnicy powinni mieć mocne przekonania, ale też być w stanie bardzo szybko je zmieniać w obliczu nowych faktów. Można powiedzieć, że od począktu są świadomi, że ich przekonania mają swój kres (tzn. w określonym momencie mogą być błędne). Przekonania to dla mnie bardzo ważny obszar, który szybko wskazuje, czy pracuję z kimś z właściwą postawą. Przykładowo, jeśli mój wspólnik z olbrzymim przekonaniem przedstawia swoją opinię, którą po chwili musi zmienić w obliczu niepodważalnej wiedzy, to albo wyląduje z gracją (czyli podziękuje i natychmiast z niej skorzysta), albo spali się próbując brnąć błędną drogą. Przekonania dotykają także aspektu duchowości. Jeśli udziałowiec, Ty sam łączysz duchowość głęboko ze swoim życiem, to naturalnie Twoja religia będzie kształtować pewne przekonania co do tego, jak działa biznes, ludzie, jak działania, które podejmujemy należy prowadzić. Ja na przykład jestem osobą wierzącą, ale jestem też świadomy, że Bóg dał mi i każdemu z nas rolę zarządcy, po pierwsze swoim ciałem, po drugie tym, co nas otacza. Zarządzanie nie oznacza własności, bo oczywiste jest, że kiedyś to wszystko, łącznie z naszym ciałem, przestanie być pod naszym zarządem. Przekonania zatem mogą prowadzić nas i naszych udziałowców do odpowiedniego lub nie podejścia do: pieniędzy, życia czy czasu współpracy.

4. Wartości

To chyba najbardziej popularny termin, bo używany na poziomie wartosci, o jakie dba firma. Natomiast wartości na poziomie indywidualnym to po prostu hierarchia tego, co jest dla nas ważne, a co jest ważniejsze. Brzmi banalnie, ale wystarczy proste ćwiczenie, aby odkryć, że tak nie jest.

Ćwiczenie na odkrycie firmowych wartości:

Napisz na kartce, jaką hierarchię wartości powinieneś mieć i co powinno być dla Ciebie najważniejsze, a potem sprawdź, jak dużo czasu/energii/skupienia poświeciłeś tej najważniejszej wartości.

Często rozmawiam o tym z osobami zarządzającymi i w 99% przypadków słyszę westchnienie, że niestety wir codziennych spraw zaburza nam to, co jest dla nas najważniejsze. Podczas budowania firmy, wartości udziałowców są bardzo ważne. Nie muszą być identyczne, ale powinniśmy je dobrze znać.

Mi zdarzyło się zignorować to, że ewidentnie moje wartości są sprzeczne z tymi, które ma mój udziałowiec. Co więcej, moi bliscy mi nawet to pokazywali. Nie słuchałem ich, ponieważ ambicja, którą sobie narzuciłem w tym czasie przyćmiła krytyczną ocenę. Po roku i tak musiałem się z nim rozstać, bo wartości tak mocno burzyły naszą jedność jako wspólników, że nie mogliśmy dalej ze sobą pracować.

5. Inteligencja

Mamy różne rodzaje inteligencji. IQ mierzy ogólną zdolność rozumowania, logikę, analizę i szybkość uczenia się. Pozostałe aspekty inteligencji obejmują emocje, umiejętności społeczne, kreatywność, praktyczność i specjalistyczne talenty. Patrząc na budowanie firmy, IQ jest istotne, ale ważniejsza jest inteligencja emocjonalna i społeczna, a także kreatywność i praktyczność. Po prostu te pozostałe cechy inteligencji są kluczowe, aby można było z daną osobą pracować oraz aby ta osoba potrafiła rozmawiać, budować relacje z kluczowymi pracownikami i klientami. To zadziwiające, jak często udziałowcy mają podstawowe braki w tych obszarach. Otrzymują tytuł CxO i z racji braków inteligencji niezwiązanej z IQ po prostu nie są w tej roli dobrzy.

Podsumowując, warstwa pryncypiów jest najgłębszą częścią filarów naszej firmy. Ponieważ ten artykuł ma służyć jako samodzielne narzędzie do określenia filarów, to poniżej przedstawiam Wam, jak wykorzystać powyższą wiedzę do budowania trwałego fundamentu firmy.

Jak zbudować trwały fundament firmy oparty na warstwie pryncypiałów?

1. Nie próbuj zmieniać innych

Po pierwsze, nie oszukuj się, że możesz zmienić czyjąś postawę, kluczowe ambicje, przekonania czy wartości. Nie potrafimy tego zmienić u siebie, a co dopiero u naszych udziałowców. Po prostu skup się na tym, żeby jak najbardziej prawdziwie odkrywać siebie i Twoich udziałowców.

2. Określ, czy istnieją obszary utrudniające rozwój organizacji

Możecie się różnić na wielu płaszczyznach i firma może rosnąć. Natomiast są takie płaszczyzny, które zdecydowanie utrudniają rozwój organizacji. Oto przykłady:

• Zła postawa dotycząca odpowiedzialności za rezultat (OBR) połączona z ambicją bardzo szybkiego zarobku to klucz do beznadziejnego CTO, który nie dość, że dużo kasuje, to jeszcze nic konkretnego nie dowozi.

• Jeśli dla Ciebie wartością najważniejszą jest life-work balance, masz dzieci i chcesz być w ich życiu, a Twój wspólnik za najwyższą wartość uważa sukces zawodowy, któremu poświęca się bez reszty, to niestety to nie zadziała.

3. Odkryj mocne strony każdego udziałowca i podziel role w oparciu o te cechy

Niestety, ale wysokie IQ może bardzo często prowadzić do tzw. “postawy palanta”, czyli kogoś kto pozostałe obszary inteligencji zaniedbuje na tyle, że nikt nie chce z taką osobą pracować.

Kiedy ja współpracuję z założycielami SH w tym obszarze, to po poznaniu ich warstwy pryncypiów, przedstawiam im profil ich mocnych stron, na których określam ich charakter w firmie. To bardzo delikatny proces, ale mając lata doświadczenia z C-level potrafię to robić na tyle umiejętnie i z odpowiednimi argumentami, że część tych osób się słucha ;)

Przykładowo, jeśli widzę, że CEO:

• posiada wysokie IQ, ale niską inteligencję emocjonalną,

• ma w zarządzie osoby, które potrafią te braki niwelować,

• potrafi zmieniać swoje przekonania w oparciu o dane,

• ma odpowiednio ustawione ambicje, które dają przestrzeń na świadome rozwijanie firmy,

to wówczas naprawdę może on rozwinąć swój SH jako strateg i innowator. Nie będzie natomiast dobrym sprzedawcą, marketerem czy liderem zespołu technicznego.

Polecam zatem spojrzeć na postawy, ambicje, wartości, przekonania, jak na coś czego nie zmieniacie w sobie lub w innych osobach, a raczej zastanawiacie się, czy da się z tego zbudować stabilny filar firmy. Nie podążajcie też za schematami, które działają w innych organizacjach.

2. Flywheel - warstwa potencjału

Warstwa potencjału nie dotyczy tylko osób kluczowych w Twojej firmie, tak jak to jest z warstwą pryncypiów. Warstwa potencjału dotyczy zarówno ludzi, jak i Twojej firmy.

Tutaj bardzo często konsultanci biznesowi skupiają się na analizowaniu potencjału rynku, w którym jest dany SH i próbują to łączyć w jedno. Moim zdaniem to błąd. Dzięki książce “Good to Great” - która jest wynikiem wieloletniego badania setek firm, o tym jak udało im się rosnąć wbrew rynkowi - wiem, że rynek jest wtórny. Dużo ważniejsze jest to, jaki potencjał ma firma w oderwaniu od rynku. Firmy z tej książki bardzo często zmieniały zarówno usługę, produkt, jak i rynek, w którym operowały.

Źródło: Strategic Discipline

Autor wspomnianej książki “Good to Great” Jim Collins wraz ze swoimi badaczami wyszczególnił sześć kluczowych wniosków, które prowadzą do stworzenia tzw. koła zamachowego firmy (ang. Flywheel). To właśnie warstwa potencjału naszych filarów strategii. Wyraz “dyscyplina”, brzmi trochę “żołniersko”, bo w języku polskim kojarzy się pejoratywnie (przynajmniej mi 🙂) natomiast autor książki tak naprawdę pod tym wyrazem rozumie bardziej samodyscyplinę.

Pisze o tym wiele osób. Ostatnio na przykład Szymon Janiak trafnie zdiagnozował brak dyscypliny w pracy nad rozwojem firmy:

Źródło: Linkedin

Wracając do książki “Good to Great”, Collins wyszczególnia tam trzy filary:

1. ludzie,

2. myśli,

3. działania,

a w każdym z nich kluczowa jest samodyscyplina.

Filar #1: Samodyscyplinowani Ludzie

Level 5 Leadership

Pierwszy filar (Disciplined People) dotyczy tzw. Level 5 Leadership. Collins w swoich badaniach doszedł do bardzo prostego wniosku:

To, z kim coś robisz jest dużo ważniejsze niż co.

Źródło: "Good to Great"

Lider poziomu 5 to osoba, która łączy w sobie skrajną osobistą pokorę z niezwykłą zawodową determinacją. To skromni ludzie o niezłomnej woli, gotowi zrobić wszystko, co konieczne, by uczynić swoją firmę wielką.

Kluczowe cechy wyróżniające liderów poziomu 5

Poniżej znajdziecie zbiór cech, które w książce “Good to Great” cechowały firmy z grupy “great”:

• Ambicja skierowana na dobro firmy - ich największym celem jest pomyślność organizacji, a nie własne bogactwo czy osobista sława.

• Porywająca skromność - w odróżnieniu od liderów firm porównawczych w książce Collinsa, często skoncentrowanych na sobie, liderzy w firmach rosnących „From Good to Great” rzadko mówią o sobie.

• Niezłomna determinacja, by zrobić to, co trzeba - cechuje ich ogromna potrzeba osiągania rezultatów. Nie tolerują przeciętności i nie godzą się na podejście, że „dobre” wystarczy.

• Koń pociągowy, a nie koń pokazowy - wykazują się pracowitością i rzemieślniczą starannością, unikając światła reflektorów.

• Mentalność okna i lustra - gdy odnoszą sukces, patrzą przez „okno” i przypisują go czynnikom zewnętrznym. Gdy przychodzą porażki, spoglądają w „lustro” i biorą pełną odpowiedzialność na siebie. Co ciekawe, liderzy firm, które w badaniu zostały określone jako “good” zazwyczaj postępowali odwrotnie.

Najpierw kto, potem co (First who, then what)

Tutaj, jak widzisz, od razu wracamy do warstwy pryncypiów. To one w dużej mierze rzutują na to, czy dana osoba będzie miała potencjał bycia liderem 5-poziomu. Po co w firmie takie osoby?

Lider 5-poziomu będzie naturalnie budował mocne zespoły samodyscyplinujące się. W przeciwieństwie do liderów 4 i niższych poziomów - którzy zaczynają od wizji na firmę i wokół niej budują zespoły - liderzy 5 poziomu budują firmę wokół wybitnych liderów, którzy będą samodzielnie prowadzić firmę na dobre tory:

Źródło: Medium

Jest to kluczowe, ponieważ budując firmę na takich liderach długofalowo nie będzie ona zależna od jednego “geniusza” z tysiącem pomocników. Widzieliśmy wielokrotnie, jak takie firmy wznosiły się, aby potem, wraz z odejściem lidera, powoli odchodzić w cień.

Dobrym przykładem podejścia First who, then what w SH i firmach technologicznych podzielił się Piotr Sędzik z Momentum w jednym z postów na Linkedinie:

Źródło: Linkedin

Filar #2: Samodyscyplina Myśli

Konfrontacja brutalnych faktów

Kolejny filar to samodoscyplina myśli. Co to oznacza? W skrócie: Collins odkrył, że zespoły odnoszące największe sukcesy pozostają w ciągłej pracy nad konfrontowaniem siebie z brutalną prawdą o ich zespole, firmie, rynku, usługach i klientach. Ta ciągła konfrontacja z zimną prawdą działa jak mantra wśród dobrych zespołów. Nie oznacza to, że nie potrafią się cieszyć z postępu. Po prostu wiedzą, że nie mogą osiąść na laurach.

Samodyscyplina myśli to esencja mojej pracy z software house’ami. To właśnie w tym miejscu pracujemy nad tym, czy to, co odkryliśmy to już potencjalnie nowa linia biznesowa czy też tylko mrzonki o niej. Tutaj kluczowy dla sukcesu jest zwinny proces, który skupia się na eksperymentach i wnioskach. Nie ma tu miejsca na reklamy, zmiany strony i brandingu, to są kroki późniejsze w fazie transformacji organizacji na nowe linie biznesu. To, czego szukamy w fazie eksperymentacji i co jest spójne z książką Collinsa, to konfrontacja z brutalną i zimną prawdą, na której budujemy nowe hipotezy i pozyskujemy nową wiedzę. I tak w kółko, aż osiągniemy twarde długofalowe wnioski, które nie są dziełem przypadku, tylko dyscypliny myśli i eksperymentów.

Koncepcja jeża

To, co jest piękne w książce Collinsa, to jak bardzo ona rezonuje z warstwą pryncypiów Waszego zespołu. Collins odkrywa, że po stworzeniu zdyscyplinowanego zespołu z dobrym procesem myślowym, kluczowe jest wrócić do pryncypiów, czyli tego w czym Twój zespół jest głęboko zanurzony, w czym ma pasję i w czym może być najlepszy na świecie. Ważne jest też połączenie tego z wiedzą rynkową, ponieważ to ona potwierdza, że takie podejście daje dobry model biznesowy.

Źródło: Źródło: "Good to Great"

Collins nazwał to Hedgehog Concept, czyli „koncepcją jeża”, a pochodzi to ze starożytnej greckiej przypowieści:

„Lis wie wiele rzeczy, ale jeż wie jedną, wielką rzecz.”

Przypowieść tę spopularyzował filozof Isaiah Berlin w eseju „Jeż i lis”, używając jej do podziału myślicieli, według którego lisy to ci, którzy zajmują się wieloma rzeczami, a jeże skupiają się głęboko na jednej, centralnej idei.

Jim Collins wykorzystał tę metaforę w książce “Good to Great" do opisania firm odnoszących sukces, dzięki skoncentrowaniu się na jednej, kluczowej koncepcji, która leży na przecięciu trzech obszarów:

1. tego, w czym mogą być najlepsze na świecie,

2. tego, co napędza ich model ekonomiczny,

3. tego, do czego mają prawdziwą pasję.

A jak to się łączy z warstwą pryncypiów?

Twój zespół powinien znaleźć jedną rzecz, która jednoczy go na poziomie pasji, ambicji i wartości. Następnie, powinien w zdyscyplinowany sposób eksperymentować, aby skonfrontować brutalną prawdę z tym, jak chce przejść ze stanu obecnego do momentu, w którym robi coś najlepiej na świecie za naprawdę dobre pieniądze.

Ten proces może trwać lata. Przez lata możecie ze swoim zespołem eksperymentować, nawet gdy z boku może wyglądać to tak, jakby Wasza firma już się rozwijała. Jako zespół nie spoczniecie dopóki nie dojdziecie do poziomu światowego, bo wiecie, że miejsce, w którym drążycie ma olbrzymi potencjał.

To też jest niesamowicie ważne. Musicie mieć jedność co do tego, że drążycie w odpowiednim miejscu, że chcecie w nim być na długo i stać się najlepszymi. I tutaj znów wracamy do warstwy pryncypiów, gdzie często obsewuję zjawisko pochopnego podejścia do kwestii udziałów, nie patrząc na to, gdzie dana osoba zmierza, jak długo z nami chce trwać i co ją z nami trzyma. Często to po prostu dobry czas, w którym jesteście i biznes się kręci. Gdy pojawia się przestój, nagle okazuje się, że jesteś sam, a miejsce, w którym drążysz nie “jara” nikogo poza Tobą samym.

Filar #3: Działania

Hedgehog Concept to także narzędzie, które - według obserwacji zespołu Collinsa - jest wykorzystywane przez najlepsze zespoły jako fundament decyzji. To prowadzi do zdyscyplinowanych działań, które są piątym filarem koła zamachowego i które według Collinsa przekształcają dobre firmy w wybitne.

Zdyscyplinowana kultura

Typowym zjawiskiem w rosnących organizacjach jest tzw. spirala biurokracji - gdy firma się rozrasta i pojawia się coraz więcej wyzwań, zarząd często sprowadza "profesjonalnych menedżerów", którzy wprowadzają struktury, procedury i hierarchie mające uporządkować chaos. Problem w tym, że te same mechanizmy, które tworzą porządek, często duszą przedsiębiorczość i kreatywność, które początkowo napędzały sukces. George Rathmann, jeden z liderów badanych firm, zrozumiał kluczową zasadę: biurokracja jest potrzebna głównie tam, gdzie brakuje właściwych ludzi i wewnętrznej dyscypliny. Gdy masz odpowiednich ludzi na pokładzie, możesz budować zdyscyplinowaną kulturę zamiast sztywnych struktur kontroli.

Najwybitniejsze organizacje zamiast zatrudniać MBAs ze znanych firm, skupiały się na potencjale swoich zespołów i ich kulturze. Skupiały się na utrzymaniu ustalonego kierunku korzystając z Hedgehog Concept’u, co prowadziło do odrzucenia wielu pobocznych aktywności w myśl totalnego skupienia na tym, co zrobić, aby osiągnąć maksimum kontrybucji w ustalonym obszarze.

Przykładem takiego skupienia na Hedgehog Concept jest wypowiedź Tomka Karwatki z prelekcji podczas InternetBeta 2022. Tomek opowiada tam, jak zmiana myślenia w zespole liderskim doprowadziła do odrzucenia większości obecnych klientów:

Więc tu też mam taką smutną historię, jak bardzo wszyscy się potrafią oszukiwać w firmie. My mieliśmy w pewnym momencie w dziale sprzedaży takie “komitety sprzedażowe”, gdzie wszyscy salesi się schodzili i mieliśmy wtedy CRM-a jako taki Kanban - taka wielka tablica, polepione tam: klienci na różnych fazach.

I spotkanie wyglądało tak, że się przelepiało te karteczki, no i było takie poczucie zawsze, że jest dużo tych karteczek. No i w pewnym momencie przyszedłem na to spotkanie i powiedziałem sobie: “No dziewczyny i chłopaki, jaki jest nasz idealny klient?”. “No taki”. “No dobra”. “Czy ta karteczka to jest idealny klient?”. “No nie”. Bach.

“Czy ta karteczka to jest idealny klient?”. “No prawie, ale czy jest, czy nie jest?”. “Nie jest”. Bach. Spotkanie się skończyło tak, że mieliśmy całą, kurna, żółtą podłogę od tych karteczek. Nic nie zostało na tablicy. Nic. I co się okazało? Że gówno mamy, nie pipeline, nie? I to jest bardzo częste. Dział sprzedaży pracuje sobie na jakimś pipeline, ma mnóstwo leadów. Mnóstwo. Tylko, że wszystkie są do kitu i nikt nie ma tej odwagi, żeby tak naprawdę zobaczyć, na czym my pracujemy. Powiedzieć sobie “A wiecie, może dział sprzedaży mamy okej, ale marketing mamy do dupy”.

U nas tego rodzaju spotkania otrzeźwiające kończyły się tym, że my musieliśmy zbudować sprzedaż od zera. W Divante robiliśmy pivot na global i marketing od zera. Bo okazało się, że nie tylko sprzedawać nie umiemy dla zagranicy, ale też nie mamy komu sprzedawać, bo leady nasze zagraniczne były do dupy po prostu.

3. Akceleratory technologiczne

Ostatnim filarem według Collinsa, na który składa się koło zamachowe najlepszych firm to tzw. akceleratory technologiczne. Obecnie ten termin ma różne znaczenie i może dla wielu z Was oznaczać coś zupełnie innego niż dla Collinsa.

Akceleratory technologiczne to umiejętność dobrania z olbrzymiego zbioru obiecujących technologii tych, które mogą idealnie wzmocnić Hedgehog Concept.

Przykładowo, w Divante taką technologią było przez jakiś czas Magento, które miało swoje lata świetności w latach 2010-2020. Intensywny rozwój technologii e-commerce oraz rywalizacja pomiędzy nowo powstałymi technologiami wymagała odpowiedniego doboru.

Kiedy spojrzymy na archiwalną wersję ich strony z 2015 roku, widzimy, że wówczas Divante poza Magento integrowało tę technologię z różnymi systemami ERP oraz PIM. Czy to było takie jasne i oczywiste? Nie.

Warto przypomnieć, że Divante dołączyło do Grupy OEX w marcu 2015 roku, a przejmowane udziały spółki wyceniono wówczas na 3,2 mln zł. Zgodnie z informacjami z portalu ITwiz, 6 lat później były one warte już znacznie więcej:

“Transakcja, której realizacja planowana jest na styczeń 2022 roku, obejmie sprzedaż wszystkich akcji Divante, w tym przez jej pozostałych wspólników. Łączna cena za 100% akcji wyniesie ok. 175,1 mln zł. Jak informują przedstawiciele spółki, kwota ta może zostać powiększona o dodatkowe wynagrodzenie (tzw. earn-out), w wysokości nie wyższej niż 85,3 mln zł, które zależało będzie od poziomu zysku EBITDA wypracowanego przez Divante w 2021 roku.”

Jak widać, Divante sprzedało pakiet większościowy w 2015. Nikt zapewne nie przypuszczał, że kwota 3.2 miliona złotych zamieni się w kilkaset w ciągu 7 lat. W tym okresie Divante przechodziło olbrzymią transformację. Wprowadzenie zewnętrznego zespołu współzarządzającego zmusiło Divante do bardzo stanowczego skupienia się na tym, w czym byli najlepsi. Kreatywność braci Karwatkow i kultura, z jaką przez te lata tworzyli swój SH przyciągnęła liderów 5-tego poziomu. Jedną z takich osób jest Artur Wala, który przez 7 lat pracy w Divante skupiał się głównie na tym, aby to, gdzie Divante zmierza (ich Hedgehog Concept) łączyć z innowacyjnymi technologiami. Brał udział zarówno w projektach VueStorefront (obecnie Alokai) oraz w Open Loyalty.

Divante wybrało drogę Magento jako swój akcelerator technologii, ale wiedzieli, że jest to tylko akcelerator. Kiedyś się skończy. Kiedyś jego przewaga przestanie wzbudzać zainteresowanie co brutalnie zweryfikował wyjazd na konferencje w Holandii:

Jest rok 2016, Divante wtedy jest jedną z topowych agencji Magento w Polsce. W Polsce pewnie wtedy największą.

Czujemy się fantastycznie, robimy duże wdrożenia i czujemy się po prostu supermocni. No i stwierdzamy: no dobra, to teraz pojedziemy za granicę, pokażemy im, kurczę, jak to się robi, jedźmy może do Holandii. Taki mały kraj, to tam, jak zajedziemy i pokażemy, jak jesteśmy świetni, to po prostu wszyscy od nas kupią i to jest bardzo proste.

No i odkładamy mnóstwo pieniędzy, konferencja w Holandii jest droga. Kupujemy wszystkie pakiety, jesteśmy po prostu tam wyposażeni we wszystko, mamy super stand. No i podchodzą pierwsi klienci i ci klienci się pytają: "Hej kim jesteś?" i tak dalej, ja mówię: "No prowadzimy taką super agencję Magento". "O, to super. I co? I czemu jest taka super?". "No jest taka super, bo ma stu deweloperów Magento". Ha, mam was, kurwa, teraz kupicie. "A, stu to tak jak ta firma ta, ta ta i ta, i ta, i ta, jeszcze jak ta, i jeszcze tamta. Aha. Coś jeszcze fajnego macie?" "No robimy w Magento, nie?" No, to było niewystarczające USP, nie? Pojechałem tam jak totalny idiota, nie znając rynku.

3. Drive - warstwa najwyższej kontrybucji

Jak widzisz, jest wiele elementów, które muszą zadziałać:

1. Musimy mieć jedność na poziomie pryncypiów.

2. Musimy mieć odpowiedni zespół, który ma odpowiedni mindset, aby powstało koło zamachowe naszej organizacji.

3. Musimy mieć ustalony swój Hedgehog Concept jako wewnętrzny kompas decyzyjny.

Bardzo dużo rzeczy musi być “na miejscu”, aby w ogóle mówić o firmie, która będzie kierowała się w stronę “Good to Great”.

Można to uprościć do takiego prostego obrazka, gdzie nasze pryncypia to grunt, po którym zespół kroczy codziennie, przykładając się wspólnie do koła zamachowego, aby nadać mu coraz większy pęd.

Tutaj pojawia się kluczowe pytanie:

Kogo muszę mieć w zespole, aby koło zamachowe zaczęło się kręcić i rozpędzać?

Najwyższa kontrybucja to miejsce, gdzie nasze koło zamachowe, pchane codziennie przez nasz zespół, przecina się z rynkiem. Gdzie unikatowe cechy osób w zespole i unikatowe cechy produktu, który powstaje poprzez ich pracę dają największą wartość.

Przykładowo, jeśli nasz Hedgehog Concept brzmi:

• “Jesteśmy głębokimi pasjonatami nowinek technologicznych w obszarze OSS”

• “Możemy być najlepsi na świecie w tworzeniu nowych technologii OSS w obszarze e-commerce, dzięki czemu przyciągniemy globalne duże firmy, które będą płaciły nam wysokie marże za pracę w obszarze R&D w e-commerce”

… to potrzebujemy kilku kluczowych cech zespołu, aby mógł on dostarczyć najwyższą możliwą kontrybucję zarówno dla siebie nawzajem jak i dla klientów.

Potrzebujemy także mieć wyraźnie określone miejsce, gdzie dajemy najwyższą kontrybucję dla naszych klientów. We wspomnianym wcześniej wystąpieniu Tomek opowiada o tym, jak mierzyli swoją najwyższą kontrybucję do wartości dla klienta poprzez NPS, czyli Net Promoter Score.

 Historia Divante to jest bardzo ciekawa, bo jak firma rosła to nasze USP się zawężało. My robiliśmy coraz mniej, coraz mniej, coraz mniej. Zaczynaliśmy jako agencja która robiła po prostu sklepy e-commerce'owe, marketing, przeróżne rzeczy. Potem robiliśmy tylko technologię, nie robiliśmy żadnych rzeczy marketingowych, a potem zaczęliśmy jeszcze głębiej iść i w pewnym momencie robiliśmy tylko R&D dla e-commerce, czyli w ogóle nowe produkty dla e-commerce.

Jak ktoś chciał zrobić produkt dla e-commerce, był duży i potrzebował stricte produktu i to było takie właśnie R&D, to my wtedy byliśmy jedną z niewielu firm, które to robią, nie? I takie zawężanie pozwala znaleźć to USP, znaleźć klienta dla którego jesteś po prostu najlepszym wyborem. A jeśli to połączysz z globalnym rynkiem, to okaże się, że takich klientów jest po prostu bardzo dużo i to pozwala Ci zbudować dużą firmę.

Czyli cały czas ten total addressable market, patrząc na rynek globalny, on jest duży nawet dla bardzo wąskich nisz. Częścią też USP i wartości, jaką produkt daje, jest to, jakie on generuje zadowolenie klienta czyli NPS. We wszystkich firmach które robiliśmy zaczynaliśmy w pewnym momencie mierzyć NPS, Net Promoter Score, czyli po prostu pytać się klienta, czy poleciłbyś tą firmę, tą usługę, ten produkt znajomemu. I to pozwala czasami zredefiniować w ogóle, jak firma działa. Tak, bolesny jest to czasami wynik. Bardzo często firmom też wydaje się, że ich klienci są zadowoleni dopóki nie zapytają 100% tych klientów o NPS i okazuje się, że no nie są tak bardzo zadowoleni.

Co ciekawe, Tomek w swojej prezentacji umieszcza na tym samym poziomie “Drive”, z posiadaniem USP i wiedzy na temat rynku. Według mnie jednak Drive czy Warstwa Najwyższej Kontrybucji jest czymś, z czego wypływa potem USP (unikalna propozycja wartości) oraz kluczowa wiedza na temat rynku.

“ Trzeci filar to jest drive, czyli cała firma musi chcieć pójść global. To jest też totalnie częsty problem, który widzę, że founderzy chcą robić firmę globalną a wszyscy pracownicy mają tą funkcję Pompie i to się zaczyna od tego że ktoś coś sprzedaje, a potem zespół tego nie potrafi zrobić, albo zespół robi taki produkt, który jest po prostu do dupy i nikt tego nie chce i może to sprzedać a potem nikt tego nie chce używać i to jest po prostu bez sensu totalnie.“

Powyższa opowieść Tomka pokazuje, że możesz mieć zespół, który nie skupia się na tym, aby dać najwyższą kontrybucję zarówno w organizacji, jak i dla określonej grupy klientów. Musisz wtedy przemodelować swój zespół i ułożyćw nim role tak, aby każdy dostarczał najwyższą możliwą wartość w kole zamachowym oraz dla klientów.

W praktyce, w Divante na przykład w 2016, jak robiliśmy pivota to wyglądało tak, że ja i Piotrek mieliśmy na zmianę co dwa tygodnie wyjazd na dwa dni i to był wyjazd na 14 spotkań po prostu ciurkiem - dwóch salesów, ja albo Piotrek i tak po prostu napierdalanie od rana do wieczora.

I pierwsza tura to było bardzo dużo spotkań, dlatego, że po prostu patrzyliśmy, co się w ogóle przylepia do klientów, co oni chcą, czego oni nie chcą, czyli po tym nieszczęsnym Mid Magento Netherlands próbowaliśmy znaleźć to nasze USP. Jak je złapaliśmy, no to wtedy możesz przejść z ilości w jakość.

Piotr i Tomek odkryli, że ich największą kontrybucją dla firmy i klientów będzie udział w procesie sprzedaży nowo określonego USP i produktu/usługi do docelowych klientów. Zrozumieli, jakie są ich mocne strony i jaki mają zespół. Ustalili, kto w zespole może dostarczyć największą kontrybucję i w jakiej roli. Następnie - nie patrząc na to, kim są w oczach pracowników - po prostu zaczęli pracę nad ustabilizowaniem nowego USP firmy.

4. USP i wiedza rynku

Dopiero teraz, gdy:

• masz już odpowiednią spójność co do pryncypiów;

• masz odpowiedni mindset i zespół, który jest świadomy tego, jaki Hedgehog Concept jest Waszym kompasem;

• jesteś świadomy, gdzie możesz ze swoim zespołem dawać największą kontrybucję sobie nawzajem i klientom;

możesz patrzeć na USP i gromadzenie wiedzy o rynku.

Dlaczego dopiero teraz? Bo to jest najbardziej zmienna część firmy. Wartości, mindset, Hedgehog Concept zostają z firmą na lata, przenikają jej DNA.

Natomiast proces przekształcania naszej firmy, doskonalenia produktów i usług oraz wprowadzania innowacji to niekończąca się droga rozwoju.

Źródło: Linkedin

Nie ma czegoś takiego jak bezpieczna przystań. Nawet najmocniejsze USP i dobrze umiejscowiony produkt czeka zmiana, dlatego tak bardzo istotne jest nastawienie się na długofalowe, ciągłe poszukiwanie USP i poznawanie rynku.

W przypadku Tomka i Divante, w 2016 roku, gdy robili pivot mieli już “stabilną” linię biznesową opartą o Magento w Polsce. Wiedzieli jednak, że ich największy potencjał to bycie global R&D w e-commerce. Rozpoczęli więc równoległy i bardzo agresywny proces eksperymentacji nowych USP, zbierania z pierwszej ręki informacji zwrotnej i dopracowywania.

A kiedy tego typu ruch jest niebezpieczny? Pisałem o tym w SHI#4 w rozdziale “Czego unikać gdy Twój SH walczy o przetrwanie”.

Po słowie

Kręcenie się w kółko to efekt braku spójności w fundamentach swojego SH. Czasem na warstwie pryncypiów są mocne zgrzyty np. jeden z founderów zasysa kapitał gdy reszta inwestuje, a może po prostu ktoś w zespole ma wysokie IQ, ale nie emocjonalne i jest po prostu toksyczny…tych przypadków jest bardzo wiele.

Pomagam SH w tym aby zrobić Audyt Filarów SH, na których budują swoją firmę, przekazując swoje obserwacje wraz z sugestiami zmian opierając je na doświadczeniach pracy z innymi SH.